Startups: Um novo mundo dentro do velho mundo

Artigo publicado em 25-09-2017

O sucesso retumbante de Despacito, primeira música em espanhol no topo das paradas americanas em 20 anos, e detentora de 3,8 bilhões de views no Youtube, enseja uma comparação curiosa com o movimento de startups, que aparece na atualidade nas paradas do mundo dos negócios. Têm em comum um mindset: ir longe.

Hoje, 9 em cada 10 executivos estão preocupados com startups e seu crescente poder.

O hit, batido e repetitivo, é do tipo chiclete clássico: gruda na cabeça da gente, amemos ou odiemos. Como curioso de plantão, fui atrás da história de Despacito e confirmei que, como tudo no sempre mutante mundo dos negócios, nada é mero acaso. Nas palavras de seus criadores, “Despacito foi gestado para ir longe”. Este é justamente o mindset das startpus. 

No universo do empreendedorismo, pacito a pacito, as startups estão criando um novo mundo dentro do velho mundo, subvertendo o status quo do management e as lógicas da velocidade, do acesso, dos modelos de produção, comercialização e consumo. Para entender a dinâmica desse movimento é fundamental antes compreender o que significa a jornada de empreender e, sem firulas, o que é uma verdadeira startup. 

Para começo de conversa

Empreender não é para qualquer um. Empreendo desde que entendi que ganhar a vida depende exclusivamente de nós mesmos. Dentre várias iniciativas na minha juventude, a que realmente avançou foi quando decidi deixar a IBM com a convicção (sonhadora!) de deixar minha contribuição para a sociedade. Persisti e resisti a vários momentos críticos, tanto pessoais como do contexto econômico (planos econômicos mirabolantes, inflação galopante…). Após 24 anos como empresário, posso afirmar que vejo algumas verdades e muitos mitos que pairam sobre o conceito de empreendedorismo e do sucesso do negócio e é por isso que faço algumas provocações a respeito do assunto. Uma grande ideia faz um grande empreendedor? Empreender é fácil? É para qualquer um? É ganhar muito dinheiro

e ficar rico? É não ter mais patrão? É ficar famoso?  É poder contar com o PAI-trocínio ou com aportes de investidores? Um executivo de uma grande empresa é um “empreendedor natural”? Possuir as características marcantes do empreendedor como visão, resiliência, risco calculado, entre outras é o suficiente para empreender? Fica claro que o somatório de algumas respostas pode ajudar e, em outros casos, pode até atrapalhar na formação de um negócio de sucesso. Uma coisa é certa: não dá pra brincar de empreender. Sai muito caro e gera muitas frustações.

A professora Jessica Bruder da Universidade de Columbia no artigo The Psychological Price of Entrepreneurship traduz muito bem o ímpeto do empreender:  “É como um homem cavalgando num leão. As pessoas pensam: ‘Esse cara é corajoso’. E ele está pensando: ‘Como eu vim parar em cima de um leão e como eu faço para ele não me devorar?’” . Seja qual for a situação, a grama do vizinho sempre parece mais verdinha do que realmente é.

O mesmo artigo cita problemas que são muito mais frequentes do que se imagina e que, a cada dia, mais e mais empreendedores começaram a falar sobre eles: a depressão e a ansiedade. Recomendo a leitura por considerar esses pontos fatores muito impactantes porque podem não somente impedir que o novo negócio prospere, mas inclusive, fazê-lo declinar.

Considero isso importante para podermos entender melhor o momento que estamos vivenciando com a chegada das startups. Até onde venho acompanhando e enxergando, muitos dos empreendedores que se dizem “empreendedores de uma startup” poderão passar por decepções justamente por não terem entendido (ou não conhecerem) a origem e o real significado de um negócio que podemos denominar como startup. 

Só para se ter uma ideia, segundo uma pesquisa feita por Shikhar Ghosh, professor da Harvard Business School, a estatística é que, 3 em cada 4 startups fracassam e mais de 95% das startups ficam aquém de suas projeções iniciais. Corroborando essa tese, outro estudo da FDC com 221 startups mostrou que 25% das startups brasileiras morrem antes do primeiro ano de vida e que 50% antes de completar 4 anos de existência. O estudo apontou o local de instalação, o número de sócios e o volume do capital investido como as 3 principais causas dessa alta taxa de mortalidade. Como há mais de uma década acompanho esse movimento, cito ainda outras três causas que, ao meu ver, contribuem para engrossar essa estatística: acreditar numa ideia sem uma visão crítica do seu grau de inovação, a fragilidade na proposta de valor e a falta de definição do tamanho do mercado em questão.

Quando um novo negócio é uma startup?

O termo startup começou a ser utilizado por volta dos anos 90 nos Estados Unidos, época da “bolha da internet” e designava empresas recém-criadas por empreendedores com ideias inovadoras e que prometiam um crescimento muito rápido. Os empreendedores com ideias mais inovadoras conseguiam até financiamento para seus projetos, desde que se mostrassem sustentáveis, com possibilidade crescimento e de retorno rápido. 

A grande explosão desse movimento aconteceu no Vale do Silício e me considero um privilegiado, pois na época era engenheiro da IBM Silicon Valley e vi de perto esse movimento se expandir. Foi lá que nasceram empresas como Apple, Microsoft, Tesla, Google, Facebook, Uber e tantas outras. Todas começaram como startups e hoje são líderes globais.  Os empreendedores devem ter em mente que a fase inicial de uma startup não é fácil. Sempre será marcada por um cenário de incertezas e que, muitas boas ideias podem, na prática, tornar-se não rentáveis ou seus produtos se revelarem de difícil aplicação. Por isso, não se pode perder de vista o próprio significado das palavras “iniciar” e “crescer”. Não deu, parta para outra. Importante também entender o momento em que o negócio deixa de ser “nascente” e passa a ser pensado e gerido como uma empresa. Não dá para ser startup a vida toda (muito comum no Brasil!).

Há vários anos venho afirmando que, infelizmente, no Brasil o conceito de startup tem sido amarrado simplesmente a novos negócios de base tecnológica e essa limitação de conceito vem trazendo alguns problemas. Um deles é a inibição da participação de empresas com ideias e negócios inovadores (muitas vezes até disruptivos) em editais públicos voltados à inovação porque o conceito do negócio envolve apenas processo e/ou uma metodologia. Essa miopia pode prejudicar muito o surgimento de startups para vários segmentos de negócios. 

Como pesquisador e estudioso de inovação, no meu entender há 3 fatores que diferenciam uma startup de um novo negócio originado por um empreendedor comum: o primeiro fator está relacionado à ideia que originou o negócio, que deve ser inovadora (um app para ligar dois pontos, na grande maioria das vezes, já não é mais inovador!). Importante que essa ideia traga uma proposta de valor diferenciada e, de preferência, difícil de ser “rapidamente” imitada (porque, negócios são copiáveis!); o segundo fator está relacionado à escalabilidade do negócio, ou seja, ter como alvo um mercado grande (de preferência gigante) para que possa crescer rapidamente. Finalmente, o terceiro mas não menos importante, está relacionado à constituição da equipe, a complementariedade de competências e o “brilho nos olhos” dos empreendedores que vão tocar o negócio.

O que é fogo e o que é fumaça?

Confesso que vejo com um misto de euforia e preocupação essa efervescência do movimento de startups. Diariamente, assistimos ao surgimento de uma enxurrada de concursos de startups, aceleradoras anunciando programas, editais, pitches, labs e coworkings. Como mentor, tenho tido oportunidades únicas de conviver com empreendedores diversos e, não raro, ouço expressões como: “Esse app vai me deixar rico”, “Com essa ideia vou destruir os bancos” etc. Como disse anteriormente, novos negócios que não cumpram os requisitos importantes do conceito de startup não deveriam ser classificados como tal e, simplesmente, como uma “microempresa” (ideias muito simples, copiáveis e não escaláveis). Infelizmente, temos vistos muita arrogância de empreendedores, que se acham verdadeiros Elon Musk ou Steve Jobs, mas na verdade com ideias comuns para negócios comuns. Muito cuidado!

Como uma epidemia, o movimento e o desejo de criar, apoiar, colaborar e investir em uma startup chegou forte ao mundo corporativo, aos governos, às entidades de classe e às universidades. De repente, o Brasil inteiro parece ter despertado de sua letargia e está correndo atrás para se integrar ao bonde da inovação e das startups. É um movimento frenético e repleto de oportunidades, sobretudo para as pessoas que têm uma comichão por empreender e, claro, para as empresas que estão enxergando nas startups um elixir de rejuvenescimento automático. 

Mas atenção, tenho visto muita fumaça e pouco fogo. Bolhas são criadas e estouram, deixando um vazio. Modismos vêm e vão. Uma coisa é certa: não se cria ecossistema de inovação na “canetada”. É óbvio que incentivar o empreendedorismo e a inovação é obrigação de todos, especialmente governos e entidades de fomento. Mas, não basta decretar que está criado um ecossistema de inovação. É preciso entusiasmar os jovens com projetos interessantes, atrair pessoas inovadoras, incentivar pesquisas, criar um ambiente de troca experiências, colaboração e aprendizado (inclusive com os fracassos), aglutinar mentores, investidores, empresários e potenciais clientes que possam contribuir com o desenvolvimento e refinamento das ideias e fomentar negócios de sucesso. 

Não precisa ser um visionário para entender que se ampliarmos a boca do funil de empreendedores e de inovações, na outra extremidade sairá um grande número de excelentes negócios, que por sua vez, farão surgir outros negócios, realimentando a economia e criando não somente riqueza, mas também resolvendo importantes problemas das empresas e da sociedade, incluindo gente da base da pirâmide e gerando um círculo virtuoso. 

De 2004 para 2017, o interesse pelo tema startup cresceu vertiginosamente. Seja embalado pela transformação digital, seja pelos sucessos retumbantes do Vale do Silício, que cristaliza o que há de mais notório em termos de ecossistema de inovação que gera negócios exponenciais e bilionários (mas não se pode deixar de mencionar outros ecossistemas igualmente pujantes como Boston, Israel, Canadá etc.). A verdade é que o empreendedorismo nacional ganhou corpo e está atraindo investidores do mundo inteiro, apesar da crise que estamos vivendo.

Mas é necessário muito trabalho para colocar uma startup no topo e mais trabalho e inovação constante para mantê-la lá, como uma empresa que cultiva a “cultura startup”. 

Acontece que, ao se transformar em uma empresa, corre-se o risco de tornar-se  hierárquica e burocrática, ficando para trás a criatividade e agilidade, características básicas do seu nascimento.  Na minha visão, o modelo de gestão originário no Século XX não se encaixa mais nos dias atuais, sendo necessária a migração para um modelo colaborativo, que  provoque continuamente uma cultura de inovação. A Plataforma KER foi pensada para ajudar, não somente as organizações, mas também as startups crescerem numa gestão colaborativa.

Temos bons exemplos de startups brasileiras que despontaram há algum tempo, como a 99, que este ano recebeu investimento da Didi (Chinesa) e da Softbank (Japonesa). Muitos até já a estão consideranda a primeira unicórnio brasileira. Neste ponto a Argentina está dando um olé em nós: possui três (Despegar, Mercado Libre e OLX)!

E como isso está refletindo nas empresas?

As startups têm sido frequentemente associadas com inovação, velocidade de operação, arrojo, ousadia e modernidade de modelos de negócio. Que companhia não quer ser associada a estas características? Mas, como reproduzir esse DNA de startups no coração das empresas, a base da economia? 

De acordo com um recente estudo do INSEAD e 500 Startups, denominado “How do the Worlds Biggest Companies Deal with the Startup Revolution” (Como as Maiores Companhias do Mundo Lidam com a Revolução das Startups, em tradução livre), há uma forte correlação entre as companhias mais bem posicionadas no ranking de 500 maiores empresas do mundo, feito pela revista Forbes, e o engajamento com startups. As primeiras 100 empresas têm uma taxa de engajamento da ordem de 68%, ou seja, 2 vezes mais que as últimas posicionadas no ranking. O que isso nos diz? Quanto mais próxima de startups e impregnada de seu modus operandi, mais chance de a empresa ser inovadora e bem sucedida. 

E isso também vale para o Brasil?

Claro! Mas não se engane, não é simples. Considere que somos uma economia de estrutura arcaica e engessada, construída e solidificada ao longo de séculos sobre commodities. Nossa estrutura industrial é restrita e nossos expoentes ainda são produtos de baixo valor agregado como café, soja, ferro, carne. O desafio de modernizar e diversificar essa estrutura é gigante. Soma-se a este DNA antigo e restrito, a pressão por implantar a transformação digital nos negócios, o que significa acesso a uma fartura incrível de novas tecnologias e oportunidades, mas também uma fonte de inúmeros problemas. 

Todo cuidado é pouco, na minha opinião, ao relacionar inovação exclusivamente ao investimento na transformação digital. O investimento em novas tecnologias é mandatório para organizações e empresas que queiram se manter competitivas e o conceito de inovação vai mais longe. Inovação tem a ver com “gente”. No tocante a essa inter-relação, recomendo a leitura de um outro artigo meu “O seu mundo vai desaparecer”.

Como lidar com isso?

Não há travessia fácil. É preciso mudar o mindset para incorporar todas essas mudanças e mudar o sistema de gestão, tornando-o mais aberto, horizontal e participativo. E a convivência entre empresas tradicionais e startups é penosa. Não esqueçamos que a startup opera em outro dial: sua lógica é a não lógica, o disruptivo e a colaboração. Isso choca e imobiliza as grandes corporações.

Recentemente, Mark Parke, CEO da Nike confessou: “One of my fears is being this big, slow, constipated, bureaucratic company that’s happy with its success” (Um dos meus medos é ser uma empresa grande, lenta, constipada, burocrática e que é feliz com seu sucesso – numa tradução livre). Se o comandante da Nike, que é tida por nós como uma inovadora contumaz pensa desta forma, o que dizer de nossos empresários e gestores?

Como desenvolver um programa de inovação com startups?

Em busca de inovação, desenvolvimento rápido (e teste) de novos produtos, redução de custos e de riscos de inovação, empresas estão ansiosas por acessar este universo. Temos visto grandes empresas apostando na colaboração com startups em projetos de inovação, especialmente em tecnologias como big data, IoT, AI, robótica, realidade virtual e aumentada e combinações dessas e outras tecnologias que possam contribuir para capturar mais rápido os conceitos que cercam a indústria 4.0. 

Trabalhar com startups pode inspirar a empresa a executar as coisas mais rapidamente. Além do que mitiga riscos e reduz o chamado “time to market”, comparado à inovação desenvolvida pelos setores de Pesquisa e Desenvolvimento. E isso vem a um custo bem mais baixo comparado com a opção de fusões e aquisições. 

Os caminhos são muitos. Alguns mais fáceis, outros trabalhosos e dispendiosos. De acordo com o estudo do INSEAD citado, existem 8 caminhos para engajar com startups:

Fonte: INSEAD

Cada um desses caminhos propostos no canivete suíço, leva a um conjunto de investimentos e riscos. Os preferidos têm sido o investimento, seja como capital de risco, seja em aceleradoras, a participação em eventos (como patrocinadores), programas de startups, que envolvem concursos (por exemplo, o Ideas For Milk, promovido pela Embrapa onde a Carrusca Innovation foi uma das realizadoras e mentoras), hackathons, startup weekends e a criação de espaços de coworking, como é o caso das iniciativas Cubo (Itaú Unibanco), Wayra (Telefônica Vivo), Oxigênio (Porto Seguro), San Pedro Valley, Atmosphera e Raja Valley (Belo Horizonte), que proporcionam espaços compartilhados para startups, conhecimento, inovação e networking. Porém, antes de sair por aí desbravando um ou mais caminhos, é crucial se perguntar o objetivo de investir tempo, esforço e dinheiro na empreitada e escolher a forma correta de executar o processo. Tudo depende dos objetivos da empresa, de sua estratégia e do investimento que se quer fazer, além é claro dos resultados esperados. Já há algum tempo, temos ajudado o mundo corporativo a buscar a inovação não só incentivando o empreendedorismo internamente (intraempreendedorismo), mas também externamente no entendimento e diálogo com esse novo mundo das startups.

Qual o sentido de se ter, por exemplo, uma startup corporativa? O que isso implica em termos de cultura organizacional, impactos no negócio, riscos? Já parou para pensar que sua empresa precisa estar preparada para trabalhar na velocidade da startup? Isso quer dizer que não dá para esperar o departamento de compras levar 30 dias para selecionar um fornecedor, abrir o pedido de compras, passar por 3 aprovadores diferentes e só conseguir providenciar o produto ou serviço entre 40 e 60 dias. Não deixe os millennials esperando. Sabemos que eles não têm o menor saco para burocracia e mi, mi, mis, o que aliás, é ótimo. Precisamos de pessoas que desafiem o que está aí, que criem novas soluções, que subvertam ousem e empreendam. É exatamente este o espírito de startups. 

Via de regra, startups têm equipes enxutas, estrutura horizontal e todos os envolvidos desempenham um papel fundamental no desenvolvimento da proposta de valor para que ela alcance o resultado desejado. O ponto fundamental é não permitir que a cultura de sua empresa mate a startup. Por isso, pessoalmente, defendo que startups funcionem em coworkings ou em local fora das empresas.

Finalmente, não será com pequenos, mas com grandes pacitos cadenciados de empresas e startups, trabalhando juntas, sem discriminação, que vamos conquistar uma economia mais forte, moderna e capaz de competir na esfera global.

Como sempre digo, inovar não é evoluir o passado, é trazer o futuro para o presente. As startups estão conseguindo fazer isso melhor do que ninguém e constituem num novo mundo, mais simples, mais rápido, mais colaborativo e paradoxalmente capaz de abarcar toda a complexidade encapsulada na transformação digital.

Tags: Startup, empreendedorismo, negócios disruptivos, negócios exponenciais, mudança de mindset, transformação digital, inovação, Plataforma KER

Mauro Carrusca é estrategista em Inovação e Empreendedorismo e CEO KER INNOVATION

Engenheiro Eletrônico, Professor e Especialista em Inovação e Empreendedorismo pela Babson College – USA.
Conselheiro de Empresas em Estratégia de Inovação e Visão de Futuro. Estrategista em ESG através da inovação colaborativa. Foi executivo e consultor da IBM – USA (Silicon Valley) e IBM Brasil. CEO e founder da KER Innovation. Atua como Vice-presidente de AgTech da SUCESU Minas, membro do Conselho de Inovação da ACMINAS e do Conselho de Presidentes MG e consultor da FGV. Idealizador da Plataforma KER – modelo de gestão colaborativo. Um dos realizadores do movimento de inovação aberta IDEAS FOR MILK da EMBRAPA. Idealizado do 1º coletor de dados nacional. Palestrante em eventos nacionais e internacionais.
Coautor do livro “Pinceladas de Inovação”

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Inteligência Artificial e experiência do cliente no setor financeiro

Como a IA está contribuindo para transformar a relação cliente-banco e como isso afeta a cadeia de valor do setor.

by Mauro Carrusca

Crédito foto: Negative Space

Os avanços que assistimos em todas as áreas dão mostra do que está por vir. Em breve, operações que envolvem inteligência artificial deixarão de ser um diferencial de alguns setores para integrar quaisquer tipos de negócio, reescrevendo a arquitetura de processos, produtos, papeis e relações. O setor bancário vem se transformando e se repaginando há tempos e é um campo fértil para adoção em larga escala de inteligência artificial. O potencial e o impacto dessa área da ciência da computação que envolve diversas tecnologias para construir sistemas capazes de pensar, aprender, predizer e recomendar soluções é praticamente ilimitado e pode ressignificar, profundamente, a relação cliente-banco e mudar a ideia que temos hoje do que seja um banco.

Antes de entendermos os benefícios dessa tecnologia, gostaria de desafiá-lo a imaginar a seguinte situação:

-Filho, preciso de você hoje.

– Por que pai?

– Preciso ir ao banco verificar meu saldo e gostaria que você ficasse na fila para mim enquanto vou fazer outras coisas.

Quantos de nós já não viveu ou presenciou essa situação? Qualquer pessoa com menos de 25 anos, com certeza, achará que isso ocorreu há mais de cem anos. Na verdade, isso era um fato corriqueiro há 30 anos. E, para quem já passou por isso, deve se lembrar que, ao chegar ao caixa do banco, o mesmo iria até um arquivo físico, pegaria sua ficha para conferir a assinatura, consultaria um relatório para verificar se houve alguma movimentação na sua conta (que era realizada durante a noite), consolidava as informações numa calculadora, para então verificar o saldo e passar ao cliente, que acompanhava tudo isso pacientemente. No caso de uma movimentação de saque, o processo se repetia. Antes da popularização dos caixas eletrônicos, que só veio a acontecer nos anos 90, sofríamos com filas e senhas para atendimento para realizar pagamentos, saques ou simplesmente consultar nosso saldo. O extrato de nossa movimentação? Somente mensal e enviado pelos correios. Dá pra acreditar?

Um pouquinho de história

O primeiro banco moderno nasceu há 615 anos, precisamente em 1406 na cidade italiana de Gênova, chamado de Banco di San Giorgio. Em 1967, surge o primeiro caixa eletrônico do mundo ou ATM – Automated Teller Machine, fabricado pela empresa britânica De La Rue, mas operando ainda de forma bastante rudimentar. Na verdade, foram necessários 577 anos, a partir do nascimento do banco moderno, para que surgissem os primeiros serviços bancários eletrônicos. E isso aconteceu em 1983, na Escócia.  Neste mesmo ano, o Banco Itaú lançava, em Campinas-SP, o primeiro caixa eletrônico do País que, na época, foi tratado como um grande acontecimento. O fato foi inclusive objeto de um anúncio de página inteira publicado pelo banco no Estadão, em 14 de abril de 1983: “A primeira agência bancária eletrônica funcionando dia e noite no Brasil”. Foi também no início dos anos 80 que surgiu em Curitiba, o primeiro posto do Banco 24 Horas.

No início dos anos 90, teve início a popularização dos serviços eletrônicos, mas ainda existiam naquela década muitas instituições operando exatamente como a situação descrita acima. Nos dias atuais, quando falamos em tecnologia, pensamos logo em exponencialidade, crescimento acelerado e por aí vai. Entretanto, a evolução não acontece da mesma forma, nem com a mesma rapidez e expansão em todos os setores. A evolução da tecnologia bancária no século XXI mostra isso com muita propriedade. Há 14 anos (2007) aconteceu o lançamento do iPhone e daí pra frente os smartphones, literalmente, colocaram os bancos nas nossas mãos. E há menos de um ano (novembro/20), o Banco Central liberou o funcionamento do novo sistema de pagamento instantâneo (Pix), que modernizou ainda mais a indústria bancária no Brasil, cuja taxa média de crescimento mensal de usuários é de 18% e, rapidamente, atingiu a marca das 100 milhões de chaves cadastradas (em apenas 8 meses!), de acordo com o BACEN.

Hoje, através do smartphone, podemos realizar operações bancárias das mais complexas. Tão simples como acionar um interruptor para acender a luz, não importando o quão complexas são as operações na retaguarda, seja para acender a luz ou aplicar em ações ou realizar um Pix. O Brasil, por sua complexidade inflacionária, sempre foi protagonista nesse avanço da tecnologia bancária e atualmente todo esse avanço vem sendo apoiado pelas fintechs que, usando novas tecnologias, entre elas a IA, vem alavancando todo esse movimento tecnológico do setor financeiro.

Segundo a pesquisa FEBRABAN de Tecnologia Bancária 2021, realizada em parceria com a Deloitte, a composição de orçamento em tecnologia para 2020 no Brasil e no mundo, considerando todos os segmentos de negócio, o setor bancário (14% Brasil e mundo) só perde pra o governo (15% Brasil e 16% mundo). O estudo mostrou também que o investimento em tecnologia cresceu 8% em 2020, sendo que a inteligência artificial, segurança cibernética e trabalho remoto são as prioridades destacadas pelos bancos.

Outro estudo, o “What’s Going On In Banking 2021: Rebounding From the Pandemic”, da Cornerstone’s, mostrou as 5 tecnologias mais aguardadas para este ano: Digital Account Opening, Application Programming Interfaces (APIs), Video Collaboration, P2P Payments e Cloud Computing.

Não é objetivo aqui detalhar todas essas tecnologias, mas a primeira que em uma tradução literal seria “sistema bancário aberto”, vai permitir que o cliente seja dono dos seus dados. Em outras palavras, uma nova plataforma tecnológica padronizada deverá permitir que o cliente leve suas informações financeiras para onde quiser, usando a prerrogativa da portabilidade de seus próprios dados. E, quando se fala em dados, logo pensamos em análises preditivas que vão poder ser realizadas com a ajuda de sistemas de IA. Nesse ponto, o acesso às API’s vai impulsionar as fintechs, permitindo a disponibilização de serviços opcionais e até substitutos aos oferecidos pelas instituições tradicionais.

Colocado sob outro ângulo, as fintechs podem também atuar como parceiras destas instituições. No ecossistema de inovação, os bancos expandem suas parcerias e investem fortemente em experiência do usuário. Numa amostra com 16 bancos, a pesquisa FEBRABAM mostrou um aumento de 18 pontos percentuais nas parcerias, 87% (2020) contra 69% (2019). Atualmente, 45 startups de IA focam o segmento de serviços financeiros no Brasil.

Sobre a lógica do open banking, o recente artigo “Financial services unchained: The ongoing rise of open financial data” publicado pela Mckinsey, mostra que essa abertura fornecerá flexibilidade para os clientes e criará um ambiente mais complexo e competitivo. E se o open banking mantiver o ritmo acelerado de crescimento, vai redesenhar o ecossistema global de serviços financeiros, mudar a ideia de “banco” e colocará mais pressão ainda sobre as instituições tradicionais.

O estudo da Cornerstone’s mostra ainda que, apesar de todo o entusiasmo em torno das tecnologias baseadas em IA, como chatbots, aprendizado de máquina e automação de processos robóticos, poucas instituições financeiras, além das maiores, estão fazendo muito com essas ferramentas. A bem da verdade, o uso de chatbots e de outras tentativas de automatizar a interação com os clientes é um grande desafio para todos os setores. Claramente, olhando para consumidores que valorizam cada vez mais agilidade, facilidade e personalização, essa interação com bancos e cooperativas de crédito precisa ser mais significativa do que um bot permite hoje. Ou, na melhor das hipóteses, os chatbots precisam evoluir muito para evitar que os consumidores queiram interagir com uma pessoa de carne e osso.

Follow the Money

Melhor do que qualquer outro ramo, os banqueiros focam e perseguem o que literalmente lhes dá mais dinheiro. Talvez por isso, apesar de existirem conhecidos gaps entre produtos oferecidos pelas instituições bancárias e as reais expectativas dos clientes, não existe um real interesse em atendê-los, pelo menos não na velocidade que o cliente espera. Mas, essa relação confortável para os bancões começou a mudar com o aparecimento dos bancos digitais (hoje o Brasil possui 3 unicórnios do setor – Nubank, Stone e EBanx) e de soluções oferecidas pelas fintechs que habilitam praticamente qualquer empresa a oferecer serviços bancários.

Embora a IA caminhe a passos largos, englobando cada vez mais processos das instituições, no setor bancário, as aplicações ainda focam muito a melhoria de eficiência (automação e ganhos de custo e velocidade na operação) e questões relacionadas a cibersegurança (segurança de redes privadas e diagnóstico de riscos). A expectativa é que a capacidade da IA de processar vários tipos de dados não estruturados, imagens, voz, etc. e a variedade de algoritmos e ferramentas que utiliza para realizar, por exemplo, aprendizado de máquina e processamento de linguagem natural, seja cada vez mais direcionada para serviços de atendimento ao consumidor, que está ávido por simplicidade, comodidade e insights rápidos.

Para citar apenas um exemplo, o banco poderia auxiliar o cliente a gerir melhor sua carteira de investimentos e tomar decisões assertivas através análises futuras de dados, mostrando que suas posições tendem a sofrer oscilações negativas (ou positivas) no curto e médio prazo, baseadas em dados do comportamento da performance das empresas nas quais ele apostou. Soluções baseadas em Machine Learning e/ou Deep Learning para recomendação automatizada de produtos e serviços e previsão de comportamentos de clientes devem ser cada vez mais adotadas… isso é IA na veia!

Na verdade, as tecnologias disruptivas ganharam ainda mais prioridade nos investimentos em TI em 2020 quando comparadas a 2019. A inteligência artificial cresceu 10 pontos percentuais, RPA para processos de backoffice (11%) e IoT (4%). Veja quadro abaixo da pesquisa FEBRABAN:

Fonte: Deloitte Touche Tohmatsu Limited


A Inteligência artificial centrada no atendimento ao cliente continua na pauta dos investimentos em tecnologias disruptivas, mas os processos operacionais como crédito e jurídico, também ganham maior prioridade, veja quadro abaixo Veja quadro abaixo da pesquisa FEBRABAN:
Fonte: Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Modelos de predição podem classificar as ações dos usuários de sistemas bancários e ajudá-los oferecendo uma jornada mais relevante e eficiente, de acordo com seus objetivos e com base em seu comportamento real. Com isso, os bancos podem oferecer soluções que têm maior fit com as demandas contemporâneas de seus clientes e melhorar suas taxas de conversão.

Also, follow the collaboration spirit

A revolução digital ajudou a alavancar conexões e colaboração em tempo real. Por conta disso, relações multilaterais começaram a prevalecer e novas experiências entre empresas e clientes estão sendo construídas todos os dias. O consumidor passou de mera audiência para se tornar produtor e difusor ativo de conhecimentos (e também de fake News!), exercendo seu poder e sua voz em relação a marcas, produtos e serviços. Esse consumidor não se contenta mais com experiências massificadas e se dispõe a colaborar na criação de soluções que atendam suas necessidades e expectativas.

O estudo Technology Vision 2020 |Accenture mostra que há um grande espaço para uma inteligência artificial como aliada da personalização das experiências digitais. Isso amplia o espectro de usos da IA não apenas para o campo funcional, mas também e principalmente para a construção de relações e experiências mais significativas para clientes de serviços bancários.

Simplificar a vida do cliente precisa ser o condão para a adoção de tecnologias, sejam elas de inteligência artificial ou não. Ampliar os canais digitais, oferecer produtos e serviços customizados e que, de fato, agreguem valor e melhorem a experiência do cliente são aspectos óbvios esperados do setor. Tudo isso em tempo real, com confiabilidade, segurança, transparência e atenção às necessidades individuais de cada cliente.

Não se pode perder de vista que a análise de dados nunca pode ser apartada dos desejos subjacentes dos clientes. Trabalhar colaborativamente, tanto com times internos heterogêneos, quanto incluindo parceiros e clientes no desenho de processos, ajuda a encurtar caminhos e criar resultados mais satisfatórios em todos os níveis. A IA é e será sempre uma grande aliada quando se sabe o que se quer dela e quando se faz uso desse incrível e ilimitado conjunto de tecnologias com uma compreensão mais ampla e, claro, com ética e responsabilidade.

Por fim, chegar no topo não é simples, mas chega-se. O mais difícil é permanecer no topo pois, o impacto da transformação digital nas pessoas é latente e o cliente muda todos os dias. Cabe às organizações compreender sempre a jornada futura do cliente da era digital e se preparar para ela. Ora, preparar-se é ter visão de futuro e a melhor forma de ter essa visão é através do que chamamos nos projetos de Inovação Colaborativa de “união de cérebros”. Recomendo a leitura do artigo “Por que inovação colaborativa faz sentido” para entender e praticar a inovação colaborativa.

Se muitos serviços são vistos como commodities quem sabe o diferencial seja justamente a adoção de uma visão mais humana e empática? É aí que a colaboração, a diversidade e uma governança colaborativa vão fazer toda diferença.

Este artigo foi originalmente publicado na revista IA Magazine, edição de agosto de 2021. Para visualizar, clique aqui.

Mauro Carrusca é especialista em Inovação e Empreendedorismo pela Babson College – USA. Conselheiro e estrategista em inovação e visão de futuro. CEO e founder da KER Innovation. Atua como Vice-presidente de AgTech da SUCESU Minas, Membro do conselho de inovação da ACMINAS e do Conselho de Presidentes MG e consultor da FGV. Foi executivo e consultor da IBM – Silicon Valley (USA) e IBM Brasil. Idealizador da Plataforma KER – modelo de gestão de gestão colaborativo. Palestrante em eventos nacionais e internacionais. Coautor do livro “Pinceladas de Inovação”. Possui MBA em Administração de Projetos e em ciência da computação. Engenheiro eletrônico e de telecomunicações pela PUC Minas.

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A revolução das AgTechs não para

A crise provocada pela Covid potencializou um boom para alimentos e tecnologias agrícolas em 2020, fazendo decolar o número e investimentos em AgTechs em todo mundo. No Brasil, em 5 anos, o número de startups voltadas ao agronegócio cresceu quase 2000%, ou seja, 20 vezes o número registado em 2015.
De acordo com um novo estudo da Finistere Ventures, que não considerou startups brasileiras, as startups de alimentos e agricultura atraíram um recorde de US$22,3 bi em financiamento de risco em 2020 – o dobro do que esses segmentos arrecadaram em 2019.

O cenário brasileiro

Em 2016, durante a Agrishow, em Ribeirão Preto, conduzi o painel internacional “Innovation in Sugarcane and Etanol Business” em um seminário promovido pela Unicamp/Fapesp, quando tive a oportunidade de mostrar o desenvolvimento das startups do agro no Brasil. Esse seminário foi um dos resultados da missão de governo que realizamos, com apoio da Universidade da Califórnia, com o objetivo de conhecer a inovação no agronegócio no Silicon Valley.
Em 2015, o Agronegócio brasileiro já era muito importante para o PIB brasileiro e as startups direcionadas ao setor do agro representavam apenas 2% no universo de 4.151 startups existentes no país. Naquela época longínqua, há apenas 5 anos, contávamos apenas 80 startups do agro. Segundo a ABStartups, de 2015 até 2019, o número de startups no país mais que triplicou, passando de 4.151 para 12.727 (um salto de 207%), tendo seu grande boom em 2018. Veja aqui os dados da ABStartups.

Adaptado de ABStartups

Em cinco anos, o setor do agronegócio mostrou uma grande pujança e aumentou sua participação no PIB brasileiro. Em 2020, alcançou participação de 26,6%, o que corresponde a quase R$ 2 trilhões de um total de R$ 7,45 trilhões.

Publicado na última sexta, 28 de maio, o estudo intitulado “Radar Agtech Brasil 2020/2021” revelou que, desde 2019, o número de startups de tecnologia para o agronegócio cresceu 40% e estima-se que 1.574 AgTechs estão ativas no país.

Esse estudo para mapeamento do número de agtechs ativas no Brasil foi elaborado através de uma parceria entre Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária), a SP Ventures e o Homo Ludens Research and Consulting. Veja em https://radaragritech.com.br/dados-2020-2021/.

Esses números nos permitem conclusões interessantes. Em 5 anos o número de startups em geral, como dito acima, avançou 207% e o que o que mais impressiona é a velocidade de crescimento do número de startups voltadas ao agronegócio. Neste período, o crescimento foi de 20 vezes, quase 2000%! E, como em 2015, a grande maioria (48%) permanece no estado de São Paulo, demonstrando uma grande concentração e especialização.

Quando comparamos o estudo de 2020 e 2019, observamos que o número de startups que apresentaram soluções na categoria conhecida como “dentro da fazenda” teve um aumento significativo de 66%. As agtechs com soluções para “depois da fazenda” cresceram 35%.

Veja quadro abaixo:

Número de startups por categoria

Adaptado de Radar Agritech

O cenário internacional

Apesar do segmento do agronegócio enfrentar um tsunami de crises que vão de mudanças climáticas, passando por secas, escassez de trabalhadores ao aumento dos custos trabalhistas, o lado bom é que a demanda global continua a crescer por alimentos frescos.

E as startups continuam a dar um show à parte…

Através da “agricultura vertical” as startups disputam nos EUA uma indústria de alface e salada estimada em US$ 20 bilhões.

E a ousadia não para em busca da fazenda inteligente (smart farm). A inovação vai do céu ao solo: drones monitoram e pulverizam pesticidas de cima; tratores automatizados cultivam o solo; sistemas de irrigação por gotejamento alimentados por IA alimentam as plantações e robôs coletores de frutas os colhem.

Os investidores estão apostando alto na gestão de fazendas com base em tecnologia. Como alguns exemplos, a startup israelense Prospera, adquirida por US$300M, tem como objetivo se tornar a “maior empresa de IA do mundo na agricultura). A startup indiana Intello Labs, que ajuda agricultores a monitorar a qualidade da safra, arrecadou US$5,9M e a startup americana Indigo (Boston) que arrecadou outros US$360M para ajudar os agricultores a vender créditos de carbono.

As startups vêm investindo pesado em plataformas de comércio eletrônico. A ProducePay (nascida num projeto de classe na Universidade de Cornell-EUA) levantou outros US$300M para sua bolsa de comércio de commodities para frutas e vegetais perecíveis e a startup da Indonésia, TaniHub Group, arrecadou US$65,5M para ajudar os agricultores a obter melhores preços e mais clientes para suas safras.

Não temos dúvidas que a crise provocada pela Covid potencializou um boom para alimentos e tecnologias agrícolas em 2020. As startups de alimentos e agricultura atraíram um recorde de US$22,3 Bi em financiamento de risco no ano passado – o dobro do que esses segmentos arrecadaram em 2019, de acordo com um novo estudo da Finistere Ventures e que não considerou startups brasileiras. Mas, como mostra o estudo Radar Agtech Brasil 2020/2021, o segmento de startups brasileiro voltado ao agronegócio não fica a dever e vem sendo responsável por colocar o Brasil como um dos principais protagonistas do agro mundial.

Fontes: AngelList, ABSstartups e Radar Agtech Brasil

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Mauro Carrusca  é estrategista de inovação, professor, conselheiro de empresas em visão de futuro e CEO e founder da KER Innovation. Atua como Vice-presidente de AgTech da SUCESU Minas, Membro do conselho de inovação da ACMINAS e do Conselho de Presidentes MG. Foi executivo e consultor da IBM Brasil e IBM Estados Unidos.

Idealizador da Plataforma KER – modelo de  gestão baseado em funções colaborativas. Coautor do livro “Pinceladas de Inovação”.

É engenheiro eletrônico e de telecomunicações pela PUC Minas,  especialista em Inovação e  Empreendedorismo pela BabsonCollege – USA. Possui MBA em Administração de Projetos e em Ciência da Computação.

É Palestrante em eventos nacionais e internacionais.

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ABINC e KER Innovation realizam evento para debater crescimento e impactos da IoT no Brasil

Como a internet das coisas – IoT está revolucionando a saúde, energia e agronegócio no Brasil. Este é o tema do webinar promovido pela Associação Brasileira de Internet das Coisas (ABINC) junto com a KER Innovation, empresa especializada em inovação colaborativa, no próximo dia 29, às 16 horas.

Para abrir o evento, Paulo Spaccaquerche, presidente da ABINC, traz os temas que serão abordados por Mauro Carrusca, CEO da KER Innovation, Guilherme Rabello, Gerente Comercial e de Inteligência de Mercado do InovaInCor (núcleo de inovação do Instituto do Coração-InCor e da Fundação Zerbini), Marcello Brito, presidente do conselho diretor da ABAG – Associação Brasileira do Agronegócio e Lucas Pinz, diretor de Inovação e Transformação Digital da Energisa S.A. Como mediador, o encontro traz Claudiney Santos, editor do portal TI INSIDE e Saúde Digital News.  

“O setor está em crescimento, muitas empresas e startups vêm desenvolvendo sistemas de IoT que contribuem para o ecossistema no Brasil, principalmente nas áreas da saúde, energia e agronegócio. Queremos por meio deste encontro mostrar como o país tem evoluído com a transformação digital, inovação e sistemas de IoT”, explica Spaccaquerche.

ABINC ganha representatividade em Minas Gerais

O evento oficializa a parceria da ABINC com a KER Innovation para criar um braço de atuação e ampliar a articulação e representação tecnológicas para todas as organizações do estado de Minas Gerais interessadas em transformação digital, inovação, e soluções em IoT: “Queremos investir no mercado mineiro pois sabemos que existe um grande potencial. A parceria visa promover a geração de negócios e ampliar o ecossistema de IoT na região”, revela Spaccaquerche.

Além de contribuir com o acesso às soluções, a parceria visa a sinergia de identificação de leads, potenciais associados para compor o grupo de networking e novas oportunidades de negócio. “Queremos fomentar projetos de IoT no estado através de eventos e articulação com empresas. Nossa principal proposta é atuar em projetos de inovação aberta envolvendo IoT”, finaliza Mauro Carrusca, estrategista de inovação e CEO da KER Innovation.

O evento será em formato online, gratuito e disponível para todos interessados no assunto. Para participar, basta acessar o link https://youtu.be/uquuOOoRrWo no dia e horário do evento.

Serviço
Data: 29/04/2021
Horário: 16h
Preço: gratuito
Acesso pelo link: https://youtu.be/uquuOOoRrWo

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O impacto das tecnologias digitais na produção

Implantar uma estratégia de transformação digital é um desafio para grande parte das organizações. Mas, tão importante quanto conhecer o potencial das tecnologias digitais é entender com quais estratégias de negócio se alinham. A estratégia, assim como as pessoas que usarão e se beneficiarão dos resultados que as novas tecnologias agregam são os grandes propulsores da transformação dos negócios.
É sobre este tema que Mauro Carrusca, especialista em inovação colaborativa e transformação digital, falará para estudantes dos cursos de Engenharia da PUC Minas. A palestra será no próximo dia 20 de abril, às 19 horas. Acompanhe o evento neste link.

Segundo Carrusca, Bioengenharia, Blockchain, Inteligência Artificial, Internet das Coisas, Realidade Virtual e Aumentada são apenas alguns exemplos das “novas tecnologias” da indústria 4.0 que estão liderando um movimento irreversível de transformação nos negócios. Essas tecnologias trazem impactos como inteligência, rapidez, redução de custos, ganhos de escala e produtividade. Além disso, agregam maior assertividade, controle e previsibilidade a todas as etapas de produção.

Carrusca mostra o impacto das tecnologias digitais em todas as camadas do negócio e como estão transformando todas as cadeias de valor. Estudantes, empreendedores e profissionais de todas as áreas precisam se integrar a esse movimento. Devem preparar-se às necessidades do presente e usar suas capacidades para colaborar e criar inovações, melhorias e oportunidades de negócio.

Agende-se e participe. Basta clicar no link.

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Por que inovação colaborativa faz sentido

A cultura da inovação só pode ser alcançada através da inovação colaborativa, que pressupõe uma gestão mais horizontal e inclusiva. Neste artigo, Mauro Carrusa fala sobre a necessidade de uma visão transformacional porque estamos vivendo tempos de transversalidade. Vemos com muita frequência empresas que, literalmente, invadem a praia de outras, passando a atuar em segmentos completamente diferente dos seus. Por isso, não dá para ficar parado. O repensar do modelo de negócio e da proposta de valor deve ser realizado todos os dias.

Este artigo foi originalmente publicado em 19/03/2018.

“A emergência de uma visão transformacional”

Por que a Blockbuster faliu e a Netflix venceu? Todos os dias assistimos a estratégias vencedoras e perdedoras. No tabuleiro do empreendedorismo, negócios nascem e morrem em uma velocidade incrível. Alguns se tornam memoráveis e longevos, mas a grande maioria desaparece em um curto espaço de tempo, deixando um rastro de prejuízos e experiências amargas em muitos empreendedores. Em geral, só nos lembramos dos vencedores. Afinal, são eles que ficaram para contar a história. Mas os casos de fracasso são extremamente ricos para estudar estratégia e úteis para nos mostrar como a miopia cria cenários ilusórios e como a resistência ao novo alonga a agonia e torna a queda mais perigosa.

Retomando à pergunta  “Por que a Blockbuster faliu e a Netflix venceu?”, feita por Charles A. O‘reilly Ili e Michael L. Tushman no livro Liderança e Disrupção – Como resolver o dilema do inovador, publicado recentemente pela HSM do Brasil, a diferença se resume a como seus líderes encaravam a mudança. A reação da Blockbuster foi reativa e defensiva. Seus líderes se concentraram em estratégias de crescimento e administração do negócio inicial: locação de vídeos em pontos de venda convencional. Já a visão dos líderes da Netflix era proativa e transformacional. Transformaram sua oferta, antes uma cópia da Blockbuster, em serviço de filmes online, focalizando valor, conveniência e opções para seus clientes. 

A Netflix se concentrou em se tornar uma empresa de entrega por banda larga. E isso era revolucionário em 2004. O que tem de mais revolucionário ainda na Netflix? Ela está disposta a canibalizar seus antigos negócios para ser bem-sucedida em novos. Para atrair e manter clientes, começou (em 2014) a produzir conteúdo. Ao produzir programação original, a empresa não busca apenas obter lucros de curto prazo, mas entrar em um jogo de longo prazo. Para Ted Sarandos, diretor-financeiro da empresa, a Netflix quer “se tornar a HBO mais rápido do que a HBO possa se tornar a Netflix”.  

Esta reflexão de O‘reilly Ili e Tushman reforça uma linha de pensamento que defendo há muito tempo: muitas empresas morrem não porque não fazem o que é certo, mas porque fazem o que consideram certo durante muito tempo. E o tempo em que vivemos não perdoa estratégias lentas e inflexíveis. É preciso mudar a todo momento, estando certo ou não. O sucesso de uma estratégia hoje pode significar o passo equivocado de amanhã. O ritmo desta era é o da mudança rápida, baseada em dados (abundantes e disponíveis) e na proximidade com o cliente, observando de perto sua experiência com a marca e suas expectativas (inesgotáveis).

Sempre digo que a grande característica do empreendedor é a resiliência e isso pode ser estendido para a mentalidade de uma gama de novas empresas que vem surgindo com a revolução digital. A própria Netflix, depois de ter sido indicada algumas vezes, agora, durante a 90ª edição do Oscar no último dia 04 de Março, conseguiu sua primeira vitória no grande prêmio de cinema com o documentário Ícaro, de Bryan Fogel. O filme investiga o fenômeno do uso de doping no ciclismo competitivo, mostrando atletas que passaram por esse processo e Dr. Grigory Rodchenkov, o médico e cientista russo que trabalhou com delegações olímpicas e levou a medicação para melhora de performance para outro patamar.

A Netflix, desde que iniciou sua produção de conteúdo, passou a competir com empresas tradicionais de Hollywood. Isso mostra que estamos imersos em novos tempos, onde as grandes protagonistas são empresas transversais que identificam oportunidades e passam a atuar em outros segmentos. Outro exemplo? a Amazon, terceira empresa mais valiosa do mundo (US$ 705 bilhões, segundo dados de fev/18). A Amazon coleciona inovações produzidas por equipes multifuncionais de segmentos diferentes e complementares aos seus, e tornou-se uma das grandes protagonistas da venda de produtos e serviços na nuvem. Dentro de seu modelo de atuação, a empresa ao mesmo tempo em que aproveita suas expertises de tecnologia para desenvolver novos negócios e mercados, explora mercados totalmente diferentes dos seus. Por isso, não para de trazer inovações incríveis e abarcar negócios bilionários.

A revolução digital mudou não apenas os processos de negócios, mas impactou de forma drástica na maneira como as pessoas consomem, compram, se manifestam, se relacionam enfim, como a sociedade vive. Empresas que foram lentas, resistentes, não acreditaram na força das transformações tecnológicas que se aproximavam, mesmo consolidadas em seus mercados, ou estão patinando ou estão desaparecendo. Estatíscas é que não faltam para comprovar isso. Na verdade, essas empresas estão sendo engolidas por outras com modelos de negócio e propostas de valor mais arrojadas. Por empresas que perceberam e se anteciparam para apresentar novas soluções, novas estratégias de negócios para esse novo consumidor “empoderado”. 

O porquê da inovação colaborativa

Ampliando o espectro dessa discussão, a revolução digital empoderou as pessoas, que na minha visão devem, sim, não importando seu nível hierárquico, contribuir com a cadeia de valor do negócio.  Todo esse movimento contextualiza bem o que vimos estudando e desenvolvendo há vários anos: a inovação colaborativa. Para colocá-la em prática, precisamos cada vez mais compartilhar nossas mentes e isso pode ser conseguido se as organizações migrarem para uma gestão mais horizontal e colaborativa. Em suma, todo esse estudo nos levou ao desenvolvimento da Plataforma KER, um novo modelo de gestão colaborativa que, ao entender  o empoderamento e promover a inclusão das pessoas, traz como um dos resultados uma contínua visão de futuro do negócio e, consequentemente, uma visão futura da jornada do seu cliente.

No livro Pinceladas de Inovação, lançado recentemente e no qual sou um dos coautores, mostro como a colaboração destroi barreiras, aumenta a produtividade e fomenta a inovação, porque diferentes perspectivas geram inquietações, que levam a novas possibilidades para o negócio ou até mesmo a novos negócios. Também falo da metodologia Plataforma KER, que vem ajudando empresas e organizações, nesse mundo da transversalidade, a entender a transformação contínua provocada pelas startups e a criar a tão sonhada cultura da inovação. 

A inovação colaborativa vai ajudá-lo a responder: Como a transversalidade pode ameaçar o segmento em que atuo? Que capacidades e skills poderiam ser canalizados para outros negócios? Como posso incrementar meu negócio e atuar como empresa transversal? Que novas perspectivas a transfomação digital trouxe e trará para meu mercado? Como aplicar a cultura startup ao meu negócio? Como adequar minha proposta de valor para pessoas “empoderadas”, para os millennials e para as crianças que já são ou brevemente serão meus clientes? 


Saiba que se você e sua equipe não forem os protagonistas da mudança, outros ocuparão esse espaço. 


Pense nisso.

Obs.: Este artigo foi originalmente publicado em 19/03/2018.

Mauro Carrusca é Engenheiro eletrônico e de telecomunicações pela PUC Minas,  especialista em Inovação e  Empreendedorismo pela BabsonCollege – USA. Possui MBA em Administração de Projetos e em ciência da computação.

É estrategista em inovação colaborativa, professor, conselheiro de empresas em visão de futuro e CEO e founder da KER Innovation. Atua como Vice-presidente de AgTech da SUCESU Minas, Membro do conselho de inovação da ACMINAS e do Conselho de Presidentes MG e consultor da FGV. Foi executivo e consultor da IBM Brasil e IBM – Silicon Valley (USA).

Idealizador da Plataforma KER – modelo de  gestão baseado em funções colaborativas e âncora para a inovação colaborativa.

Membro projeto ACELERAGRO de apoio ao empreendedorismo e inovação no segmento do agronegócio brasileiro , projeto formatado numa missão de governo ao Silicon Valley. Correalizador com a EMBRAPA do movimento IDEAS FOR MILK com foco em melhorar a cadeia produtiva do leite no Brasil.

Coautor do livro “Pinceladas de Inovação” e palestrante/conferencista em eventos nacionais e internacionais.

Nota do autor: Fruto de vários anos de desenvolvimento, a Plataforma KER é um novo conceito de gestão, que visa a criação de um ambiente inovador, provocando uma cultura da inovação através de uma gestão horizontal, colaborativa e inclusiva. Modelo certificado como propriedade intelectual pelo Ministério da Cultura. Para mais informações, acesse: https://keroinovar.com.br/contato/

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Quer inovar? Acabe com o departamento de inovação

Inovação tem sido entendida como sinônimo de tecnologia, e isso não é verdade. Este equívoco tem levado empresas a transferir a responsabilidade por inovações ao seu setor de tecnologia da informação ou mesmo ao setor de P&D. Outras procuram criar setores exclusivos para o desenvolvimento, o famoso departamento de inovação.

Como inovar é a palavra do momento, organizações e empresas, públicas ou privadas, de todos os portes e segmentos, têm investido tempo, esforços e recursos em inovação. Ela está na pauta do dia. Em várias oportunidades, tenho conversado com C-level’s e o assunto invariavelmente remete à pergunta: Como iniciar ou incrementar processos de inovação na empresa?

Na maioria das vezes, as respostas reforçam o que disse anteriormente, ou seja, já estão numa fase avançada de criação de um setor/departamento de inovação; outros vão mais longe e dizem que já estão fazendo vários investimentos em tecnologia.

Há algumas semanas em reunião com um diretor de uma grande empresa do varejo, ele me confidenciou que o presidente está à procura de um diretor de tecnologia porque deseja iniciar o processo de inovação na sua organização.

Chamo sua atenção para dois pontos importantes:

O primeiro é que inovação não é departamental, não pode ser setorizada como acreditam alguns comandantes de organizações. Inovação é um processo, necessita engajamento e inclusão das pessoas, necessita colaboração.  A sua adoção deve ser realizada de forma estruturada para que todas as pessoas possam fazer parte do processo, da “guarita” à “alta direção”, passando pelas áreas operacionais, P&D, vendas, tecnologia etc. Deve-se estabelecer uma sensibilização, isto é, instigar as pessoas a “se mexerem”, motivá-las a sair do lugar, a pensar diferente.

Por que ainda hoje tantos líderes ainda têm uma visão reducionista quando pensam em inovação? Por que será que pensam somente em profissionais e estrutura de TI ou P&D?

É preciso lembrar que hoje todas as pessoas que fazem parte de uma organização têm acesso a tecnologias de ponta e, muitas vezes, a tecnologias até mais avançadas do que as da própria empresa. Vejam o fenômeno do BYOD (bring your own device) e, indo mais longe, um outro fenômeno, o da consumerização. Explicando melhor esses fenômenos, a linha que separa o que é trabalho e o que é a vida pessoal está cada vez mais tênue. As pessoas usam aplicativos (app’s) nos seus dispositivos móveis no seu dia a dia e, naturalmente, não querem restringir o uso desses aplicativos ao seu universo pessoal. Além do que querem que as aplicações de negócio sejam tão simples de usar quanto as app’s, e as empresas devem trabalhar de forma a facilitar esta integração.

Já está se tornando trivial ler ou ouvir sobre o aparecimento de modelos de negócios tão ousados e inovadores que colocam em xeque negócios tradicionais, muitas vezes, o negócio de sua própria empresa! Como fazer para que as pessoas se engajem ao ponto de, todos os dias, no seu deslocamento para o trabalho se perguntarem:

Será que o que minha empresa fez ontem vale hoje?

Será que o que eu fiz ontem ainda tem valor ou faz sentido hoje?

O que eu poderia fazer diferente? Como?

Isso, sim, é pensamento inovador. A inovação deve ser perseguida por todos: líderes, times, parceiros de negócios. A inovação deve ser o DNA da organização. Um detalhe: estas questões valem para qualquer tipo de organização ou empresa, independente do segmento de atuação. Inovação não escolhe idioma, segmento, tipo de produto ou serviço ou estrutura organizacional.

O segundo ponto a que me referi é o entendimento equivocado entre “inovação” e “tecnologia”. Como vimos, há realmente uma certa confusão entre inovação e tecnologia. Em minha opinião, inovação não é tecnologia, mas, também tecnologia. O que queremos dizer com isso? Que o mundo da inovação é muito mais amplo e complexo e, é lógico que a tecnologia dele faz parte. A inovação envolve processos, gestão, experiências etc. Por isso, as pessoas são as grandes protagonistas desse processo. Nada acontece sem elas. Uma empresa inovadora atrai e retém talentos, mantém seu negócio moderno, sustentável e rentável.

Esta visão faz parte de um estudo que venho desenvolvendo há mais de 20 anos. Como estudioso da evolução da microeletrônica e o consequente barateamento dos chips, já no início dos anos 90, eu acreditava que grandes transformações tecnológicas se aproximavam e que os recém-lançados “laptops” (revolucionários para a época) viriam para o bolso e com um poder computacional dezenas de vezes superior. E isso em menos de 10 anos! Essa evolução tecnológica implicaria em profundas mudanças comportamentais, em outras palavras, os “trabalhadores do futuro”, aquelas pessoas que eram crianças na época ou que ainda nem tinham nascido, teriam como seus valores máximos a colaboração intensa (provocada pelo avanço da tecnologia da informação e comunicação), com forte impacto em sua maneira de viver e ver o mundo.

Logo, as empresas e organizações precisariam repensar toda sua estrutura, visando adaptarem-se a essa nova realidade, uma realidade de pessoas totalmente diferentes. Outra conclusão importante foi que a inovação está diretamente relacionada a pessoas felizes, o que para essa geração é ponto fundamental. Mas o que é ser feliz dentro de uma organização? Nossas pesquisas e trabalhos nos mostraram que, no tocante às pessoas, ter a pessoas certas nos lugares certos, faz com que elas desenvolvam a criatividade, o pensamento inovador e o trabalho colaborativo na busca por soluções únicas. Para a empresa que desejasse despontar como inovadora nesse mundo colaborativo que se aproximava teria que, antes de tudo, entender essa nova geração. Uma geração que não abre mão de valores, como por exemplo: qualidade de vida, felicidade, bem estar e consumo consciente antes do dinheiro. Uma geração que compartilha bens materiais e conhecimento.

Por isso, digo e repito: antes de pensar em tecnologia como inovação é fundamental repensar a gestão. Nessa direção, o primeiro passo é mudar o modelo de gestão utilizado, que foca a divisão do negócio em três grandes silos (administrativo, operacional e comercial) para um modelo totalmente colaborativo e inclusivo (mais informações sobre este modelo acesse www.keroinovar.com.br.

Concluindo, as pessoas são o pulmão das empresas e a chave para a conquista de melhores resultados. Inovar requer um foco nas pessoas, pois times alinhados, motivados e valorizados constroem inovações de valor, ou seja, inovações que adicionam diferenciais reais para o negócio, que aumentam suas capacidades e o tornam mais atrativo e sustentável. 

Resultado? A inovação passa a ser parte do DNA da empresa levando a processos inteligentes e maior sinergia. Pessoas certas nos lugares certos, mais felizes e produtivas gerando melhores resultados.

Fechando nosso artigo, se você quer inovar, então pense a inovação de uma forma holística, abrangente e colaborativa. E não se esqueça: as pessoas são a fonte primordial da inovação. Quando trabalham juntas, constroem coisas incríveis e fazem do mundo um lugar melhor para se viver.

Esse é o caminho.

Tags: Inovação, tecnologia, criatividade, pensamento inovador, mobilidade, byod, consumerização, pessoas, engajamento, felicidade, transformações tecnológicas

Mauro Carrusca  é estrategista de inovação, professor, conselheiro de empresas em visão de futuro e CEO e founder da KER Innovation. Atua como Vice-presidente de AgTech da SUCESU Minas, Membro do conselho de inovação da ACMINAS e do Conselho de Presidentes MG. Foi executivo e consultor da IBM Brasil e IBM Estados Unidos.

Idealizador da Plataforma KER – modelo de  gestão baseado em funções colaborativas. Coautor do livro “Pinceladas de Inovação”.

É engenheiro eletrônico e de telecomunicações pela PUC Minas,  especialista em Inovação e  Empreendedorismo pela Babson College – USA. Possui MBA em Administração de Projetos e em Ciência da Computação.

É Palestrante em eventos nacionais e internacionais.

Artigo postado originalmente em 06/04/2005

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Os dados e as pessoas com “mentalidade digital” são o oxigênio para o agro 4.0

Monitoramento, rastreabilidade, previsibilidade e processos inteligentes que geram ganhos de rapidez e assertividade na tomada de decisões. Dados, tanto sob o ponto de vista técnico como de valor estratégico, passaram a ser o novo oxigênio para o agronegócio e vêm sendo tratados com o valor devido por produtores de diversas culturas, entre as quais leite, soja e cana de açúcar. A novidade em relação ao uso de dados e do crescente uso de tecnologias no agro é que isso entrou no radar também dos pequenos produtores rurais.

Dados, tanto sob o ponto de vista técnico como de valor estratégico, passaram a ser o novo oxigênio para o agronegócio

Na semana passada, a SUCESU Minas realizou a 37ª edição da Inforuso, uma jornada incrível de conhecimento que totalizou 120 horas de palestras, painéis, bate papos, demonstrações de metodologias e tecnologias emergentes. Como VP de AgTech, estruturei, juntamente com minha equipe, 2 trilhas e 9 painéis para discutir com produtores, agtechs (startups do setor do agro), entidades, investidores e importantes componentes da cadeia produtiva deste setor que movimenta mais que um quarto do nosso PIB. Foram conversas leves, simples e com um conteúdo extremamente relevante para aqueles que lidam ou vivem do agronegócio e também daqueles que têm vontade de atuar no setor.

A sucessão no campo é uma das mais importantes discussões que permeiam a cadeia de valor do setor. Por isso, criamos a trilha “Geração do Amanhã no Agro” e em quatro painéis conversamos sobre os desafios da atuação e da manutenção do jovem no campo. Contamos com a participação de profissionais relevantes do setor como o Dr. Paulo do Carmo Martins e Wagner Arbex (Embrapa Gado de Leite), Mariana Vasconcelos (AgroSmart, uma das maiores e importantes startups do setor), Sávio Filho (sócio da Volutech, vencedor do Ideas for Milk 2019), Alexandre Almeida (presidente da Itambé Alimentos), Maria Antonieta (Fazenda Palmito), Jacques Gontijo/Pedro Gontijo (Fazenda São Pedro), Christiano Nascif (Superintendente SENAR) e Manoel Mario de Souza Barros (Diretor-executivo do Agronegócio da CIN – Câmara Internacional de Negócios OAB). Entre os aspectos discutidos, fica claro que um dos grandes desafios é olhar para o negócio de uma forma mais contemporânea, considerando a incorporação de novas práticas, tecnologias, sistemas e também novas formas de gerir pessoas e processos para se atingir melhores resultados, traduzidos em produtividade e sustentabilidade do negócio. As conclusões não se esgotaram, é claro, mas vale a pena citar alguns pontos comuns nas discussões:

“Geração do Amanhã no Agro” e em quatro painéis conversamos sobre os desafios da atuação e da manutenção do jovem no campo.

– Como motivar nativos digitais, com fortes referenciais urbanos e heavy users de tecnologia, a se interessarem em atuar, atualizar, agregar valor e expandir negócios do campo?

 – A importância de enxergar a fazenda como um negócio;

– Cultivar um mindset digital aplicado ao campo assim como o uso intensivo de tecnologia nos processos e na gestão (agro 4.0).

Parece óbvio, afinal se usamos tecnologia para jogar, estudar, comprar e para nos relacionar com as pessoas, por que não aplicá-la aos processos da fazenda?

Na trilha “Ciência e Tecnologia no Agro” tivemos 5 painéis. Abrimos a trilha com a Emater-MG, em uma bate-papo com Gustavo Laterza (Presidente) e Feliciano Nogueira (Diretor Técnico), que mostraram a atuação da entidade junto aos agricultores familiares em ações de apoio tecnológico e técnico. Interessante ver também como a entidade vem usando os processos de extensão rural para incluir pequenos produtores no contexto da agricultura 4.0, visto que a agricultura familiar tem um grande peso na produção brasileira de produtos agropecuários.

Com os empreendedores Felipe Morbi (Acrotech), Eduardo Figueiredo (SMB Prime) e Alexandre Vasques (HoloLab), Paulo Spac (Presidente ABINC – Associação Brasileira da Internet das Coisas), Wagner Arbex (Embrapa) e Giovani Stefani (GX2) discutimos a importância da ciência pura no desenvolvimento sustentável do agro e também como tecnologias como IA, VR/AR, Realidade Mista, Blockchain e IoT vêm impulsionando a produtividade de toda a cadeia de valor. Conversamos sobre vários cases como o uso de coleiras e brincos na agropecuária, identificação e manejo no campo usando drones e realidade mista.

O tema “Ciência e Tecnologia no Agro” foi discutida, intensivamente, em 5 painéis.

A geração maciça de dados, aliada ao uso de IA & Analytics, vem gerando valor para tomada de decisões mais assertivas nos processos e nos negócios. O uso destas tecnologias foi mostrado também em cases reais no painel “agricultura familiar também pode ser 4.0”, pelos empreendedores, Daniele Alkmin Carvalho Mohallem (Agrorigem), Frederico Apollo Brito (Elysios Smart Farming ) e Augusto Borges (Agricultor 4.0).

Painel “Tendências e Inovações no Mercado de Energia para Agro”

No painel  de “Tendências e Inovações no Mercado de Energia para Agro”, conversamos com Luiz Fernando Leone Vianna (CEO e Sócio Delta Energia Asset), Rafael González (Presidente Cibiogás) e Rodrigo Regis (Diretor de Inovação Parque Tecnológico Itaipú – PTI), grandes conhecedores do segmento de energia, que trouxeram aspectos interessantes ao debate como atual e tendências na composição da matriz energética brasileira, com ênfase no agronegócio, geração distribuída, geração a partir de fontes renováveis e uso consciente e inteligente da energia.

A matriz energética brasileira está mudando e o agro vem investindo cada vez mais na geração de energias alternativas como Biomassa e Fotovoltaica.

Em 9 painéis, com aproximadamente 10 horas de duração, concluímos que o uso de tecnologia é, sem dúvida, um grande atrativo, mas não o único. Também é importante a abertura do produtor e gestor ao novo, valorizando a competência, o talento, a energia de realizar do jovem, dando-lhe suporte e autonomia para introduzir mudanças em processos. Além disso, é importante e estratégico pensar a propriedade como empresa, levando em consideração todos os aspecto jurídicos. Todos esses fatores são pilares para garantir a sustentabilidade do negócio no futuro.Nós da Sucesu Minas ficamos muito felizes com o resultado. Em 37 edições do Congresso essa foi a primeira vez que trouxemos como tema o agronegócio brasileiro. Sua formatação consumiram várias horas de discussões, reuniões, ponderações e muita dedicação da equipe AgTech: Mauro Carrusca (VP e CEO KER Innovation) e os diretores Marcos Lopes (Gerente Tecnologia Emater MG), Bruno

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O que inovação tem a ver com energia cinética?

O que inovação tem a ver com energia cinética?

A princípio, pode parecer estranho estabelecer uma relação entre inovação e energia cinética, mas, à medida que se exercita os conceitos, percebem-se muitos pontos em comum.

Na Física, definimos energia potencial como a energia que pode ser armazenada em um sistema físico e tem a capacidade de ser transformada em energia cinética. Conforme o corpo perde energia potencial ganha energia cinética e vice-versa. Logo, o corpo parado tem muita energia potencial que é transformada em energia cinética à medida que o corpo entra em movimento, sendo a quantidade de energia proporcional à massa e à velocidade que este corpo se move.

Se olharmos para trás e analisarmos a evolução do modelo de gestão adotado pelas empresas no século XX, verificamos que, de um forma sucinta, foi um modelo preso a níveis hierárquicos bem definidos, silos de administração (departamentalização), pouca ou nenhuma participação ativa dos empregados em decisões estratégicas ou não, planejamentos baseado em dados do passado (resultados) e análises de cenários de curto ou no máximo de médio prazo, gestão centralizadora e por aí vai…

Não quero aqui criticar desmedidamente esse modelo de gestão, até porque o mesmo permitiu nascer e crescer corporações gigantescas. Mas, tipicamente, eram (ou ainda são) empresas ou organizações hierárquicas, com muita energia potencial acumulada (muito conhecimento, experiência e sabedoria), mas pouca agilidade na tomada de decisões, ou seja, baixa energia cinética. O sintoma claro de falência desse modelo foi a demora da maioria dessas organizações em perceber as evoluções que vinham acontecendo (talvez porque seus gestores se sentissem imunes ou inatingíveis). O resultado é que muitas acabaram implodidas dentro do seu próprio mundo. Essas evoluções são oriundas da tecnologia, que modernizou processos operacionais e de negócios e também da própria evolução das pessoas, que passaram a querer mais, a sentir que têm o “poder” de mudar, de participar e colaborar. Interessante que muitas organizações visando “aproximar“ mais as pessoas da gestão do negócio passaram a tratá-los como “colaboradores”, em vez de simplesmente “empregados”, mas isso, na maioria das vezes, foi apenas um exercício de retórica.

A miopia e a prepotência já levaram muitas organizações à bancarrota! De forma consciente ou inconsciente, seus líderes não perceberam ou não acreditaram na evolução tecnológica, não entenderam as ameaças (e as oportunidades) embutidas nas novas tendências mercadológicas, que despontaram sobretudo a partir dos anos 90 – com o computador pessoal -, menosprezaram a mudança na jornada do cliente, que foi ficando cada vez mais empoderado pela revolução digital e, em especial com a chegada do smartphone, e muitos desconsideraram a gravidade dos problemas éticos, principalmente relacionados a fraudes fiscais e corrupção. 

Apenas para destacar: Rede Manchete (1999), Kolynos (comprada pela Colgate-Palmolive em 1997), Intelig (comprada pela TIM – 2010), BCP (lançou o pré-pago e foi comprada pela Telmex em 2003), Banco Nacional (comprado pelo Unibanco – 1995, que, por sua vez foi fundido com o Itaú no final de 2008, formando na época o maior conglomerado financeiro privado do hemisfério sul e um dos 20 maiores bancos do mundo), Mappin (comprou a Mesbla e juntas faliram em 1999), Arapuã (1999, com 265 lojas e mais de 2 mil funcionários), Banco Bamerindus (comprado pelo HSBC por 1 real), VASP (1933 – 2005), Varig (1927 – 2006, vendida para GOL), Blockbuster (2010), Kodak (1975 inventou a primeira câmera digital e em 2012 pediu concordata e anunciou que deixaria de fabricar câmeras digitais),  Pan Am (1927 – 1991), Enron (2001, 22 mil empregados – fraude fiscal e corrupção),  Arthur Andersen (2002,  obstrução à justiça e o envolvimento no escândalo Enron).

O que leva uma empresa ou organização a ser riscada do mapa ou mesmo absorvida por outra?

Seguindo nossa linha de raciocínio, quanto mais rápido uma empresa se movimenta, isso é, se adapta às mudanças e reage a elas, mais rápido conseguirá transformar seus conhecimentos, expertise e experiências (energia potencial) em novos produtos, novos modelos de negócios e novas propostas de valor (energia cinética).  Aliás, esse é o grande diferencial das startups, empresas que nascem a partir empreendedores com uma ideia inovadora, uma proposta de valor diferenciada e, principalmente, com potencial para alcançar um mercado gigante a curto prazo.

O curioso é que muitas empresas morrem não porque estão fazendo a coisa errada, mas porque estão fazendo a coisa certa por muito tempo! A inovação ocorre quando a empresa percebe todo um contexto transformacional e entende que quem pode mudar o curso de tudo são as pessoas.

Mas, a verdade é que é muito difícil fazer com que uma organização saia do marasmo de anos e anos seguindo a mesma filosofia de desenvolvimento e gestão e passe a fazer parte do seleto grupo de empresas inovadoras. Na minha visão, podemos destacar três grandes desafios: 1) entender como a transformação digital impactou a jornada do seu cliente, 2) usar a transformação digital aliada às suas competências essenciais para buscar transversalidade em negócios e 3) se adaptar para ser uma empresa permanentemente autoajustável.

Complicado? Não. Selecionei alguns exemplos para nos ajudar a entender isso melhor.

A Ikea, empresa de móveis com 238 lojas em 34 países, tem como principal diferencial fabricar móveis com design, simplicidade e preço baixo que possam ser montados pelos próprios clientes. A empresa sueca vem acompanhando de perto a jornada desse novo cliente da era digital, mas tem buscado fazer isso sem radicalismos e de forma gradual. Segundo Björn Block, responsável pela divisão de Casas Inteligentes da Ikea: ”Nós ficamos mais confortáveis com evolução em vez de revolução”.

Ao invés de comprar na internet, o que ele chama de “compra cega”, o consumidor pode ter uma pessoa de carne e osso para orientá-lo no processo de decidir que devices comprar, como instalá-los, fazer a sua manutenção, financiá-los e tê-los funcionando em conjunto com outros aparelhos e soluções. Ou seja, a Ikea não vende exatamente artigos de decoração e móveis fáceis de montar, mas um conjunto de soluções que envolvem de iluminação a vidros inteligentes. Seu portifólio de serviços vem se modernizando a cada dia, em compasso com a evolução do estilo de vida de seus clientes. Esta estratégia está ajudando a Ikea construir ofertas de smart home de forma seletiva, visando mais que simplesmente colocar tecnologia em produtos, resolver problemas dos consumidores com a tecnologia.

Outro exemplo que ajuda a entender a adaptabilidade a novos cenários e a transversalidade vem da Netflix, que enxergou mais longe que a Blockbuster e agora já atua a todo vapor no mercado antes dominado por Hollywood.

De uma maneira geral, a grande diferença na gestão organizacional se resume a como seus líderes encaram a mudança. Mesmo ameaçada por um novo player, a reação da Blockbuster foi reativa e defensiva. Seus líderes se concentraram em estratégias de crescimento e administração do negócio inicial: locação de vídeos em pontos de venda convencional. Já a visão dos líderes da Netflix foi proativa e transformacional. Transformou sua oferta, antes uma cópia da Blockbuster, em serviço de filmes online, e se concentrou em se tornar uma empresa de entrega por banda larga. E isso era revolucionário em 2004. A Netflix focou valor, conveniência e opções para seus clientes. 

Outra característica revolucionária da Netflix é ser uma empresa disposta a canibalizar seus próprios negócios, procurando novas formas de agregar mais valor, conquistando novos clientes e encantando os já conquistados. Nessa estratégia, em 2014, agiu transversalmente, ou seja, usando competências existentes e tecnologias disponíveis passou a produzir conteúdo, confrontando com a gigante Hollywood. Sua bem sucedida estratégia de atuação a levou a conquistar o disputado Oscar de conteúdo, em março de 2018,  depois de ter sido indicada algumas vezes em anos anteriores. A Netflix, desde que iniciou sua produção de conteúdo, passou a competir com empresas tradicionais de Hollywood. Isso mostra que estamos imersos em novos tempos, onde as grandes protagonistas são empresas transversais que identificam oportunidades e passam a atuar em outros segmentos.

Outro exemplo interessante vem da Amazon, gigante do comércio eletrônico que se tornou em janeiro/19 a empresa mais valiosa do mundo (valor de mercado de US$ 797 bilhões). Assumindo a liderança do ranking, desbancou a Microsoft (US$ 789 bilhões), em meio a um cenário de volatilidade no valor de mercado das gigantes da tecnologia.

Acontece que a Amazon, fundada como uma startup numa garagem em Seattle – USA em 1994 com foco em vender livros usados, foi muito além das vendas online. A empresa se dedicou ao crescimento, reinvestindo o faturamento em depósitos, redes de distribuição, vendas online de produtos e tecnologia para armazenamento de informação (cloud computing), através da Amazon Web Services. Em 2017, apostou pela primeira vez em um negócio com lojas físicas, adquirindo a rede varejista de alimentos Whole Foods Market, por US$ 13,7 bilhões.

Dentro de seu modelo de atuação, a empresa ao mesmo tempo em que aproveita suas expertises de tecnologia para desenvolver novos negócios e mercados, explora mercados totalmente diferentes dos seus, como por exemplo a produção de séries para tv. Por isso, não para de trazer inovações incríveis e abarcar negócios bilionários.

O quarto e último exemplo de reinvenção em negócios e viradas impressionantes que vale a pena mencionar é a Fuji. A primeira fábrica da Fujifilm foi fundada em1934, em uma cidadezinha localizada na base do Monte Fuji. Inicialmente, produziu filmes cinematográficos 33 mm para o cinema. Depois de apenas um mês com as portas abertas, a fábrica introduziu em seu ritmo de produção filmes fotográficos, papel para impressão, chapas a seco e outros materiais do gênero fotossensível. Em 1936, a empresa inovou novamente, iniciando a produção de películas para Raio-X e outros materiais médicos.  Posteriormente, investiu em uma fábrica que trabalhava com materiais fotossensíveis, através do manejo da prata, tintas e outros químicos, além de materiais de precisão óptica, como a fibra óptica e equipamentos fotográficos.

Em 2001, a Fuji e Kodak lideravam o mercado de filmes fotográficos: 37% de market-share da Fuji contra 36% da Kodak. As duas companhias tinham modelos de negócio semelhantes, forte capacidade produtiva e grande presença no varejo. A questão é: por que a Kodak, que desenvolveu a tecnologia da câmera digital, não aproveitou essa incrível oportunidade para se reinventar?

Em 2005, as vendas de filmes caíram 50% por causa do rápido crescimento da foto digital e é aqui que essa história fica mais interessante. Diante desse novo contexto de mercado, a resposta da Kodak foi monetizar sua área de P&D na fotografia como negócio principal, pois a empresa acreditava que seus principais pontos fortes eram a marca e o marketing, não sua expertise tecnológica: “A empresa nunca se importou em olhar (…) o que estava vindo”, admitiu seu CEO.

Já a Fuji, iniciou um esforço para diversificar seu portifólio de negócios e levar suas expertises para novos mercados. “Tínhamos de perguntar onde poderíamos usar nossos recursos tecnológicos, nossos recursos de negócios.” – disse o CEO da Fuji, Shigetaka Komori. Usando estratégias colaborativas, a empresa entendeu que deveria usar suas expertises, principalmente em química, e se direcionar para desenvolvimento de materiais funcionais para telas de cristal líquido e semicondutores, fármacos que usavam a expertise da empresa em química de superfícies e cosméticos, com cremes anti-idade baseados em sua expertise em colágeno e antioxidante. Atualmente, a Fuji tem uma atuação plural e é um player respeitável, tendo feito diversas aquisições de empresas e startups.

Organizações como Ikea, Netflix, Amazon e Fuji são grandes exemplos de empresas inovadoras e que se autoajustam em função das mudanças, sejam elas tecnológicas, econômicas ou socioculturais. Esse quociente de adaptabilidade é fundamental para a sobrevivência, já nos tinha contado Darwin em 1859!

Há muitos anos já se compara empresas a organismos vivos. Se tomarmos como exemplo o ser humano, veja que, se ele parar, em qualquer hipótese, ele pifa. Voltando ao nosso raciocínio inicial, organismos vivos possuem energia potencial e, para continuarem produzindo e serem sadios, precisam se movimentar. Ao fazerem isso, transformam essa energia acumulada em energia cinética, tendo como benefício mais disposição, mais criatividade, mais vontade de fazer acontecer… mais vida! Esse, aliás, é o grande negócio das academias e dos personal trainers.

Olhando para a natureza, as “n” vidas que a compõem se adaptam ao ambiente, meio em que vivem e ao contexto (seja de perigo, ameaça etc.). Recentemente, vimos diversos relatos de que animais perceberam a ameaça da catástrofe de Brumadinho minutos antes de acontecer. Isso é fascinante! E é incrível que o ser humano não aprenda com essa inteligência! A empresa autoajustável é possível com os algoritmos, mas ainda temos muito que aprender com o autoajuste da natureza.

Sabemos como o ser humano é altamente resistente às mudanças. Como empresas são formadas por pessoas, a reinvenção de um negócio exige muita disposição e esforço da liderança para transformar a energia potencial de suas expertises, pessoas e recursos em energia cinética.

 

Por onde começar

Trabalhando com projetos de inovação colaborativa e enfrentando junto com nossos clientes os grandes desafios para desenhar novas propostas de valor e novos modelos de negócio nesse cenário de transformação digital, temos focado nosso trabalho em:

  • Conhecer muito bem as competências da empresa/organização e entender que, provavelmente, a competência que a trouxe até aqui, não será a que a levará ao futuro;
  • Saber quais competências desenvolver para atingir mercados adjacentes ou mesmo agir transversalmente, seja em produtos ou modelos de negócios;
  • Entender a jornado do cliente digital do segmento em questão;
  • Desenvolver novas habilidades e competências relevantes. Para viabilizá-las, a parceria com startups pode ser muito vantajosa, assim como esforços de fusões e aquisições;
  • Estabelecer um processo interno de capital de risco para financiar propostas de empregados e parceiros para novos negócios. Nesse caso é importante que já se invista em uma gestão colaborativa, que encoraje ativamente uma nova cultura e mentalidade;
  • Descentralizar a estrutura, dividindo-a em unidades de negócios (se necessário) para permitir que novos empreendimentos fluam de maneira independente;
  • Aproximar as organizações do ecossistema de inovação constituído de startups, universidades, aceleradoras etc., ajudando-as a entender e participar ativamente dele.

Para que esse processo aconteça de forma gradual e respeite a cultura da organização, o primeiro grande passo é fazer os gestores entenderem porque a transformação digital deve ser realizada com e através das pessoas e qual o propósito de ser uma empresa autoajustável. Ressalto que, segundo minha linha de pensamento, é muito mais fácil chegar a esse ponto investindo numa gestão colaborativa através do compartilhamento de mentes. O somatório disso tudo trará como resultado uma empresa mais inteligente, integrada, ágil e preparada para os desafios do século XXI.

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Conheça mais sobre Inovação Colaborativa em  www.plataformaker.com.br.

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A inovação além da transformação digital

Entrevista de Mauro Carrusca à revista Feed&Food: A inovação além da transformação digital

Mauro Carrusca é o entrevistado do mês de setembro da revista Feed&Food, importante publicação do setor do agronegócio focada em proteína animal. O tema foi transformação digital.

Para Carrusca, a inovação vai muito além da transformação digital. Muitas organizações, ao automatizar, digitalizar e integrar processos, acreditam estar fazendo inovação. Para o estrategista, alinhar processos e integrar novas ferramentas e metodologias é obrigação da gestão de qualquer negócio que pretenda continuar relevante. A verdadeira inovação é repensar, renovar, incrementar ou até mudar radicalmente a proposta de valor e o modelo do negócio, considerando as novas variáveis do contexto mercadológico, para atender melhor o cliente da era digital. O cliente é o início e o fim de qualquer processo de inovação.

Frequentemente, a oferta essencial da empresa, seus produtos e serviços devem ser repaginados para atender as demandas e expectativas de um cliente cada vez mais atualizado, exigente e participativo. A combinação de tecnologias existentes favorece muito as organizações que fazem bom uso delas. E, para isso, é fundamental envolver as pessoas e criar uma atmosfera de colaboração.

Clique aqui para ler a entrevista de Mauro Carrusca.

Boa leitura!

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