A princípio, pode parecer estranho estabelecer uma relação entre inovação e energia cinética, mas, à medida que se exercita os conceitos, percebem-se muitos pontos em comum.

Na Física, definimos energia potencial como a energia que pode ser armazenada em um sistema físico e tem a capacidade de ser transformada em energia cinética. Conforme o corpo perde energia potencial ganha energia cinética e vice-versa. Logo, o corpo parado tem muita energia potencial que é transformada em energia cinética à medida que o corpo entra em movimento, sendo a quantidade de energia proporcional à massa e à velocidade que este corpo se move.

Se olharmos para trás e analisarmos a evolução do modelo de gestão adotado pelas empresas no século XX, verificamos que, de um forma sucinta, foi um modelo preso a níveis hierárquicos bem definidos, silos de administração (departamentalização), pouca ou nenhuma participação ativa dos empregados em decisões estratégicas ou não, planejamentos baseado em dados do passado (resultados) e análises de cenários de curto ou no máximo de médio prazo, gestão centralizadora e por aí vai…

Não quero aqui criticar desmedidamente esse modelo de gestão, até porque o mesmo permitiu nascer e crescer corporações gigantescas. Mas, tipicamente, eram (ou ainda são) empresas ou organizações hierárquicas, com muita energia potencial acumulada (muito conhecimento, experiência e sabedoria), mas pouca agilidade na tomada de decisões, ou seja, baixa energia cinética. O sintoma claro de falência desse modelo foi a demora da maioria dessas organizações em perceber as evoluções que vinham acontecendo (talvez porque seus gestores se sentissem imunes ou inatingíveis). O resultado é que muitas acabaram implodidas dentro do seu próprio mundo. Essas evoluções são oriundas da tecnologia, que modernizou processos operacionais e de negócios e também da própria evolução das pessoas, que passaram a querer mais, a sentir que têm o “poder” de mudar, de participar e colaborar. Interessante que muitas organizações visando “aproximar“ mais as pessoas da gestão do negócio passaram a tratá-los como “colaboradores”, em vez de simplesmente “empregados”, mas isso, na maioria das vezes, foi apenas um exercício de retórica.

A miopia e a prepotência já levaram muitas organizações à bancarrota! De forma consciente ou inconsciente, seus líderes não perceberam ou não acreditaram na evolução tecnológica, não entenderam as ameaças (e as oportunidades) embutidas nas novas tendências mercadológicas, que despontaram sobretudo a partir dos anos 90 – com o computador pessoal -, menosprezaram a mudança na jornada do cliente, que foi ficando cada vez mais empoderado pela revolução digital e, em especial com a chegada do smartphone, e muitos desconsideraram a gravidade dos problemas éticos, principalmente relacionados a fraudes fiscais e corrupção. 

Apenas para destacar: Rede Manchete (1999), Kolynos (comprada pela Colgate-Palmolive em 1997), Intelig (comprada pela TIM – 2010), BCP (lançou o pré-pago e foi comprada pela Telmex em 2003), Banco Nacional (comprado pelo Unibanco – 1995, que, por sua vez foi fundido com o Itaú no final de 2008, formando na época o maior conglomerado financeiro privado do hemisfério sul e um dos 20 maiores bancos do mundo), Mappin (comprou a Mesbla e juntas faliram em 1999), Arapuã (1999, com 265 lojas e mais de 2 mil funcionários), Banco Bamerindus (comprado pelo HSBC por 1 real), VASP (1933 – 2005), Varig (1927 – 2006, vendida para GOL), Blockbuster (2010), Kodak (1975 inventou a primeira câmera digital e em 2012 pediu concordata e anunciou que deixaria de fabricar câmeras digitais),  Pan Am (1927 – 1991), Enron (2001, 22 mil empregados – fraude fiscal e corrupção),  Arthur Andersen (2002,  obstrução à justiça e o envolvimento no escândalo Enron).

O que leva uma empresa ou organização a ser riscada do mapa ou mesmo absorvida por outra?

Seguindo nossa linha de raciocínio, quanto mais rápido uma empresa se movimenta, isso é, se adapta às mudanças e reage a elas, mais rápido conseguirá transformar seus conhecimentos, expertise e experiências (energia potencial) em novos produtos, novos modelos de negócios e novas propostas de valor (energia cinética).  Aliás, esse é o grande diferencial das startups, empresas que nascem a partir empreendedores com uma ideia inovadora, uma proposta de valor diferenciada e, principalmente, com potencial para alcançar um mercado gigante a curto prazo.

O curioso é que muitas empresas morrem não porque estão fazendo a coisa errada, mas porque estão fazendo a coisa certa por muito tempo! A inovação ocorre quando a empresa percebe todo um contexto transformacional e entende que quem pode mudar o curso de tudo são as pessoas.

Mas, a verdade é que é muito difícil fazer com que uma organização saia do marasmo de anos e anos seguindo a mesma filosofia de desenvolvimento e gestão e passe a fazer parte do seleto grupo de empresas inovadoras. Na minha visão, podemos destacar três grandes desafios: 1) entender como a transformação digital impactou a jornada do seu cliente, 2) usar a transformação digital aliada às suas competências essenciais para buscar transversalidade em negócios e 3) se adaptar para ser uma empresa permanentemente autoajustável.

Complicado? Não. Selecionei alguns exemplos para nos ajudar a entender isso melhor.

A Ikea, empresa de móveis com 238 lojas em 34 países, tem como principal diferencial fabricar móveis com design, simplicidade e preço baixo que possam ser montados pelos próprios clientes. A empresa sueca vem acompanhando de perto a jornada desse novo cliente da era digital, mas tem buscado fazer isso sem radicalismos e de forma gradual. Segundo Björn Block, responsável pela divisão de Casas Inteligentes da Ikea: ”Nós ficamos mais confortáveis com evolução em vez de revolução”.

Ao invés de comprar na internet, o que ele chama de “compra cega”, o consumidor pode ter uma pessoa de carne e osso para orientá-lo no processo de decidir que devices comprar, como instalá-los, fazer a sua manutenção, financiá-los e tê-los funcionando em conjunto com outros aparelhos e soluções. Ou seja, a Ikea não vende exatamente artigos de decoração e móveis fáceis de montar, mas um conjunto de soluções que envolvem de iluminação a vidros inteligentes. Seu portifólio de serviços vem se modernizando a cada dia, em compasso com a evolução do estilo de vida de seus clientes. Esta estratégia está ajudando a Ikea construir ofertas de smart home de forma seletiva, visando mais que simplesmente colocar tecnologia em produtos, resolver problemas dos consumidores com a tecnologia.

Outro exemplo que ajuda a entender a adaptabilidade a novos cenários e a transversalidade vem da Netflix, que enxergou mais longe que a Blockbuster e agora já atua a todo vapor no mercado antes dominado por Hollywood.

De uma maneira geral, a grande diferença na gestão organizacional se resume a como seus líderes encaram a mudança. Mesmo ameaçada por um novo player, a reação da Blockbuster foi reativa e defensiva. Seus líderes se concentraram em estratégias de crescimento e administração do negócio inicial: locação de vídeos em pontos de venda convencional. Já a visão dos líderes da Netflix foi proativa e transformacional. Transformou sua oferta, antes uma cópia da Blockbuster, em serviço de filmes online, e se concentrou em se tornar uma empresa de entrega por banda larga. E isso era revolucionário em 2004. A Netflix focou valor, conveniência e opções para seus clientes. 

Outra característica revolucionária da Netflix é ser uma empresa disposta a canibalizar seus próprios negócios, procurando novas formas de agregar mais valor, conquistando novos clientes e encantando os já conquistados. Nessa estratégia, em 2014, agiu transversalmente, ou seja, usando competências existentes e tecnologias disponíveis passou a produzir conteúdo, confrontando com a gigante Hollywood. Sua bem sucedida estratégia de atuação a levou a conquistar o disputado Oscar de conteúdo, em março de 2018,  depois de ter sido indicada algumas vezes em anos anteriores. A Netflix, desde que iniciou sua produção de conteúdo, passou a competir com empresas tradicionais de Hollywood. Isso mostra que estamos imersos em novos tempos, onde as grandes protagonistas são empresas transversais que identificam oportunidades e passam a atuar em outros segmentos.

Outro exemplo interessante vem da Amazon, gigante do comércio eletrônico que se tornou em janeiro/19 a empresa mais valiosa do mundo (valor de mercado de US$ 797 bilhões). Assumindo a liderança do ranking, desbancou a Microsoft (US$ 789 bilhões), em meio a um cenário de volatilidade no valor de mercado das gigantes da tecnologia.

Acontece que a Amazon, fundada como uma startup numa garagem em Seattle – USA em 1994 com foco em vender livros usados, foi muito além das vendas online. A empresa se dedicou ao crescimento, reinvestindo o faturamento em depósitos, redes de distribuição, vendas online de produtos e tecnologia para armazenamento de informação (cloud computing), através da Amazon Web Services. Em 2017, apostou pela primeira vez em um negócio com lojas físicas, adquirindo a rede varejista de alimentos Whole Foods Market, por US$ 13,7 bilhões.

Dentro de seu modelo de atuação, a empresa ao mesmo tempo em que aproveita suas expertises de tecnologia para desenvolver novos negócios e mercados, explora mercados totalmente diferentes dos seus, como por exemplo a produção de séries para tv. Por isso, não para de trazer inovações incríveis e abarcar negócios bilionários.

O quarto e último exemplo de reinvenção em negócios e viradas impressionantes que vale a pena mencionar é a Fuji. A primeira fábrica da Fujifilm foi fundada em1934, em uma cidadezinha localizada na base do Monte Fuji. Inicialmente, produziu filmes cinematográficos 33 mm para o cinema. Depois de apenas um mês com as portas abertas, a fábrica introduziu em seu ritmo de produção filmes fotográficos, papel para impressão, chapas a seco e outros materiais do gênero fotossensível. Em 1936, a empresa inovou novamente, iniciando a produção de películas para Raio-X e outros materiais médicos.  Posteriormente, investiu em uma fábrica que trabalhava com materiais fotossensíveis, através do manejo da prata, tintas e outros químicos, além de materiais de precisão óptica, como a fibra óptica e equipamentos fotográficos.

Em 2001, a Fuji e Kodak lideravam o mercado de filmes fotográficos: 37% de market-share da Fuji contra 36% da Kodak. As duas companhias tinham modelos de negócio semelhantes, forte capacidade produtiva e grande presença no varejo. A questão é: por que a Kodak, que desenvolveu a tecnologia da câmera digital, não aproveitou essa incrível oportunidade para se reinventar?

Em 2005, as vendas de filmes caíram 50% por causa do rápido crescimento da foto digital e é aqui que essa história fica mais interessante. Diante desse novo contexto de mercado, a resposta da Kodak foi monetizar sua área de P&D na fotografia como negócio principal, pois a empresa acreditava que seus principais pontos fortes eram a marca e o marketing, não sua expertise tecnológica: “A empresa nunca se importou em olhar (…) o que estava vindo”, admitiu seu CEO.

Já a Fuji, iniciou um esforço para diversificar seu portifólio de negócios e levar suas expertises para novos mercados. “Tínhamos de perguntar onde poderíamos usar nossos recursos tecnológicos, nossos recursos de negócios.” – disse o CEO da Fuji, Shigetaka Komori. Usando estratégias colaborativas, a empresa entendeu que deveria usar suas expertises, principalmente em química, e se direcionar para desenvolvimento de materiais funcionais para telas de cristal líquido e semicondutores, fármacos que usavam a expertise da empresa em química de superfícies e cosméticos, com cremes anti-idade baseados em sua expertise em colágeno e antioxidante. Atualmente, a Fuji tem uma atuação plural e é um player respeitável, tendo feito diversas aquisições de empresas e startups.

Organizações como Ikea, Netflix, Amazon e Fuji são grandes exemplos de empresas inovadoras e que se autoajustam em função das mudanças, sejam elas tecnológicas, econômicas ou socioculturais. Esse quociente de adaptabilidade é fundamental para a sobrevivência, já nos tinha contado Darwin em 1859!

Há muitos anos já se compara empresas a organismos vivos. Se tomarmos como exemplo o ser humano, veja que, se ele parar, em qualquer hipótese, ele pifa. Voltando ao nosso raciocínio inicial, organismos vivos possuem energia potencial e, para continuarem produzindo e serem sadios, precisam se movimentar. Ao fazerem isso, transformam essa energia acumulada em energia cinética, tendo como benefício mais disposição, mais criatividade, mais vontade de fazer acontecer… mais vida! Esse, aliás, é o grande negócio das academias e dos personal trainers.

Olhando para a natureza, as “n” vidas que a compõem se adaptam ao ambiente, meio em que vivem e ao contexto (seja de perigo, ameaça etc.). Recentemente, vimos diversos relatos de que animais perceberam a ameaça da catástrofe de Brumadinho minutos antes de acontecer. Isso é fascinante! E é incrível que o ser humano não aprenda com essa inteligência! A empresa autoajustável é possível com os algoritmos, mas ainda temos muito que aprender com o autoajuste da natureza.

Sabemos como o ser humano é altamente resistente às mudanças. Como empresas são formadas por pessoas, a reinvenção de um negócio exige muita disposição e esforço da liderança para transformar a energia potencial de suas expertises, pessoas e recursos em energia cinética.

Por onde começar

Trabalhando com projetos de inovação colaborativa e enfrentando junto com nossos clientes os grandes desafios para desenhar novas propostas de valor e novos modelos de negócio nesse cenário de transformação digital, temos focado nosso trabalho em:

• Conhecer muito bem as competências da empresa/organização e entender que, provavelmente, a competência que a trouxe até aqui, não será a que a levará ao futuro;
• Saber quais competências desenvolver para atingir mercados adjacentes ou mesmo agir transversalmente, seja em produtos ou modelos de negócios;
• Entender a jornado do cliente digital do segmento em questão;
• Desenvolver novas habilidades e competências relevantes. Para viabilizá-las, a parceria com startups pode ser muito vantajosa, assim como esforços de fusões e aquisições;
• Estabelecer um processo interno de capital de risco para financiar propostas de empregados e parceiros para novos negócios. Nesse caso é importante que já se invista em uma gestão colaborativa, que encoraje ativamente uma nova cultura e mentalidade;
• Descentralizar a estrutura, dividindo-a em unidades de negócios (se necessário) para permitir que novos empreendimentos fluam de maneira independente;
• Aproximar as organizações do ecossistema de inovação constituído de startups, universidades, aceleradoras etc., ajudando-as a entender e participar ativamente dele.

Para que esse processo aconteça de forma gradual e respeite a cultura da organização, o primeiro grande passo é fazer os gestores entenderem porque a transformação digital deve ser realizada com e através das pessoas e qual o propósito de ser uma empresa autoajustável. Ressalto que, segundo minha linha de pensamento, é muito mais fácil chegar a esse ponto investindo numa gestão colaborativa através do compartilhamento de mentes. O somatório disso tudo trará como resultado uma empresa mais inteligente, integrada, ágil e preparada para os desafios do século XXI.

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