Below, we’ll break down each term in the simplest way possible, how they relate to each other, and why they’re relevant to your finances. The working capital formula is Current Assets – Current Liabilities. Consider an end-to-end payables solution that automates the easy stuff, so you can focus on growth.

1. It helps establish the net worth (and solvency) of a business.
2. Equity is also referred to as net worth or capital and shareholders equity.
3. The major reason that a balance sheet balances is the accounting principle of double entry.
4. He is a CFA charterholder as well as holding FINRA Series 7, 55 & 63 licenses.
5. This is the value of funds that shareholders have invested in the company.

Put another way, it is the amount that would remain if the company liquidated all of its assets and paid off all of its debts. The remainder is the shareholders’ equity, which would be returned to them. Essentially, the representation equates all uses of capital (assets) to all sources of capital, where debt capital leads to liabilities and equity capital leads to shareholders’ equity. The accounting equation is a concise expression of the complex, expanded, and multi-item display of a balance sheet.

Shareholders’ Equity

Overall, then, the expanded accounting equation is useful in identifying at a basic level how stockholders’ equity in a firm changes from period to period. The income and retained earnings of the accounting equation is also an essential component in computing, understanding, and analyzing a firm’s income statement. This statement reflects profits and losses that are themselves determined by the calculations that make up the basic accounting equation. In other words, this equation allows businesses to determine revenue as well as prepare a statement of retained earnings. This then allows them to predict future profit trends and adjust business practices accordingly.

But armed with this essential info, you’ll be able to make big purchases confidently, and know exactly where your business stands. Balancing assets, liabilities, and equity is also the foundation of double-entry bookkeeping—debits and credits. It might not seem like much, but without it, we wouldn’t be able to do modern accounting. It tells you when you’ve made a mistake in your accounting, and helps you keep track of all your assets, liabilities and equity. However, due to the fact that accounting is kept on a historical basis, the equity is typically not the net worth of the organization. Often, a company may depreciate capital assets in 5–7 years, meaning that the assets will show on the books as less than their “real” value, or what they would be worth on the secondary market.

How is the Balance Sheet used in Financial Modeling?

Debt is a type of liability and is generally the most dangerous type. They can be a vital part of a company’s operations, in both day-to-day business and long-term plans. They help you understand where that money is at any given point in time, and help ensure you haven’t made any mistakes recording your transactions. These are some simple examples, but even the most complicated transactions can be recorded in a similar way. This equation is behind debits, credits, and journal entries. As the fintech industry continues to expand, memorizing accounting equations will become obsolete.

Individual transactions which result in income and expenses being recorded will ultimately result in a profit or loss for the period. The term capital includes the capital introduced by the business owner plus or minus any profits or losses made by the business. Profits retained in the business will increase capital and losses will decrease capital.

What Is a Liability in the Accounting Equation?

The shareholders’ equity section displays the company’s retained earnings and the capital that has been contributed by shareholders. For the balance sheet to balance, total assets should equal the total of liabilities and shareholders’ equity. As you can see, no matter what the transaction is, the accounting equation will always balance because each transaction has a dual aspect. The accounting equation uses total assets, total liabilities, and total equity in the calculation. This formula differs from working capital, based on current assets and current liabilities.

Every transaction is recorded twice so that the debit is balanced by a credit. Liabilities and equity make up the right side of the balance sheet and cover the financial side of the company. With liabilities, this is obvious—you owe loans to a bank, or repayment of bonds to holders of debt. Liabilities are listed at the top of the balance sheet because, in case of bankruptcy, they are paid back first before any other funds are given out. Changes in balance sheet accounts are also used to calculate cash flow in the cash flow statement.

Accumulated Other Comprehensive Income (Loss), AOCIL, is a component of shareholders’ equity besides contributed capital and retained earnings. It is important to pay close attention to the balance between liabilities and equity. A company’s financial risk increases when liabilities fund assets. Balance sheets, like all financial statements, will have minor differences between organizations and industries.

By decomposing equity into component parts, analysts can get a better idea of how profits are being used—as dividends, reinvested into the company, or retained as cash. Working capital indicates whether a company will have the amount of money needed to pay its bills and other obligations https://intuit-payroll.org/ when due. Not all companies will pay dividends, repurchase shares, or have accumulated other comprehensive income or loss. We also allow you to split your payment across 2 separate credit card transactions or send a payment link email to another person on your behalf.

The expanded accounting equation is a form of the basic accounting equation that includes the distinct components of owner’s equity, such as dividends, shareholder capital, revenue, and expenses. The expanded equation is used to compare a company’s assets with greater granularity than provided by the basic equation. The purpose of this article is to consider the fundamentals of the accounting equation and to demonstrate how it works when applied to various transactions.

The bread and butter lies in freeing up your human labor to work on value-based tasks, while automating manual processes. If the balance sheet you’re working on does not balance, it’s an indication that there’s a problem with one or more of the accounting entries. Liabilities are presented as line items, subtotaled, and totaled on the balance sheet. Everything listed is an item that the company has control over and can use to run the business. This account includes the amortized amount of any bonds the company has issued. Over 1.8 million professionals use CFI to learn accounting, financial analysis, modeling and more.

Assets will typically be presented as individual line items, such as the examples above. Then, current and fixed assets are subtotaled and finally totaled together. This transaction affects both sides of the accounting equation; both the left and right sides of the equation increase by +$250.

The basic accounting equation is used to provide a simple calculation of a company’s value, based on a comparison of equity and liabilities. For a more form 940 instructions specific breakdown of the components of equity, use the expanded equation instead. Anushka will record revenue (income) of $400 for the sale made.

We do not include the universe
of companies or financial offers that may be available to you. The type of equity that most people are familiar with is “stock”—i.e. Below is a portion of Exxon Mobil Corporation’s (XOM) balance sheet as of September 30, 2018. Adam Hayes, Ph.D., CFA, is a financial writer with 15+ years Wall Street experience as a derivatives trader.

1. This meant Wang needed to win five extra blitz games to win the match, while four extra wins would leave him a point short.
2. Despite losing those warm-up games in a somewhat depressing way, Wang was the first one to score in the actual match by beautifully coordinating three minor pieces versus his opponent’s queen.
3. As expected, Tang won the first three bullet games, then Shetty scored his first win, making the score 3-1.
4. Not an easy task overall, and an even harder one when there’s only an hour.

The funny part about this match is that when the bullet part began, Hong had a provisional bullet rating of 2400, while Brown’s rating was over 2900. A provisional rating, as it is known, is subject to changing very quickly, and as Hong won both bullet games, he found himself at 2767, just 50 points short of his opponent. As the bullet match started, the higher-rated Checa outplayed the opponent with Black and was two queens(!) up at one point, but then lost on time, guaranteeing Wang at least a tie.

With a 2-0 score, he was of course picking the time control, and he unsurprisingly went for a bullet match. A difference in 15 points is not easy to neutralize in any time control, but in bullet, it meant Liang needed 15 extra wins, as now the games were only worth one point. Not an easy task overall, and an even harder one when there’s only an hour. This three-point advantage, though, became more significant as players moved on to the second leg of the match, since the 3/0 wins were less valuable, which meant Liang needed more than one extra win to catch up. After another loss, he scored four more wins, which brought the score to 7-2. Let’s see how dramatic some of the games were, with both opponents having ample chances.

Blitzcoin Invitational Day 2: Wang, Checa, Hong, Liang Win

The leader started the blitz part strong by winning three in a row, which essentially buried Wang’s chances who at that point was trailing by eight blitz wins. He did put up a good fight; however, the match outcome was never really in question. An hour later, Liang made it to the final match by winning with a score of 34-23. This meant Wang needed to win five extra blitz games to win the match, while four extra wins would leave him a point short. Since the difference was an odd number, a draw was essentially impossible at this point. Among the confirmed participants is the speed-demon GM Daniel Naroditsky, a Charlotte resident himself.

Russia Will Not Ban Cryptocurrencies, Says The Deputy Finance Minister

However, Wang and Liang are certainly very dangerous bullet competitors as well, so the fourth day is certainly shaping to be very exciting. As expected, Tang won the first three bullet games, then Shetty scored his first win, making the score 3-1. Shetty lost two more games and won one, then lost two games again and won one once more, resulting in a 7-3 score. After this series of shots, Tang got a seven-win streak, which more or less sealed the match. The 16 invited elite US Chess members will compete in blitz and bullet matches to see who prevails.

Despite losing those warm-up games in a somewhat depressing way, Wang was the first one to score in the actual match by beautifully coordinating three minor pieces versus his opponent’s queen. As the commentators pointed out, it is very difficult to use the queen successfully in bullet, as two or three of an opponent’s pieces have a much easier time attacking and creating quick threats. In order to keep things entertaining and fun for the audience, the organizers made a decision to not host all four matches of the day at the same time, but instead to have each of them begin an hour and fifteen minutes later. Given the amazing team of commentators, which featured the two Chessbrahs stars GM Eric Hansen and GM Aman Hambleton, as well as the CEO of the Charlotte Chess Center FM Peter Giannatos, viewers were guaranteed five to six hours of a great show. During the first day of this five-day-long event, four pairs were supposed to play matches to determine four winners that would make it to the quarterfinals.

Recent News

On Friday, the third day of the blitzcoin Invitational tournament, players entered the quarterfinals stage. In the first game, Naroditsky went for a rather ambitious variation with White against Liang’s Caro-Kann and got completely outplayed. With the final score of 22-15, with a total of four draws only and 31 decisive games, Hong advanced to the quarterfinals. This time, to commentate the tournament, the CEO of the Charlotte Chess Center FM Peter Giannatos was joined by GM Aman Hambleton, one of the key people behind Chessbrahs. Day 2 of the event was the last day of qualifiers to the quarterfinals, and just like yesterday, there were four matches. This was the last day of qualifications for the quarterfinals, and this time, the winners of the day who got a spot to the next round were IM Justin Wang, GM Nicolas Checa, IM Andrew Hong, and GM Awonder Liang.

Blitzcoin Invitational Day 4: Naroditsky, Liang In Finals

It was interesting to see how the match would begin, as both players have shown in the previous matches that as they take the lead, opponents’ lives would get rather problematic. The fourth day of Blitzcoin Invitational saw two semifinals matches, with the four fastest and stubbornest players competing for the spots in the final match. As the second day ended, the last four players qualified for the quarterfinals. Those are GM Daniel Naroditsky versus GM Brandon Jacobson and IM Atulya Shetty versus GM Andrew Tang, as was determined yesterday, while the pairs that were determined today are Wang versus Checa and Hong against Liang.

Since he was the lower-rated player, he would be the one picking the time control. And, just like in his first match two days ago versus IM Carissa Yip, he started with a bang, as he won seven games in a row. Jacobson managed to score 1.5/2 in the next two games, but that was all he could get. Naroditsky delivered another streak, this time of four wins in a row. Jacobson did score some points here and there, but overall, the outcome of the match was not in question even for a second, and the final result was 34-9 in Naroditsky’s favor.

At some point, Shetty’s lead grew to five points, then decreased to three, but eventually, he clinched the match with and qualified to the quarterfinals. Their morbid curiosity was satisfied shortly, as Tang chose bullet as expected, and the biggest match of the entire tournament so far began. The deputy finance minister Alexei Moiseev told reporters on Tuesday that Russia acclaims its position not to ban cryptocurrencies. An overview showing the statistics of https://cryptolisting.org/, such as the base and quote currency, the rank, and trading volume.

BlitzCoin

Wang advanced to the semifinals after winning the match with a final result of 18-14. In this match, Naroditsky won both bullet games and picked a time control of 3|0 for the one-hour-long match. Ended up scoring twelve wins in a row, including the two bullet wins and ten blitz wins. The 28th of October brought us the second day of the Blitzcoin Invitational, a bullet and blitz knockout event hosted by the Charlotte Chess Center, where 16 top US players U-25 compete in blitz matches for a prize of one Bitcoin.

Regulation continues to be a hot-button issue as far as cryptocurrencies are concerned. This week, Patrick McHenry, a Republican member of the House of Representatives, introduced the Clarity for Digital Tokens Act of 2021. Crypto exchange platforms ease the trading of cryptocurrencies for other assets such as fiat and digital currencies. Crypto lending is a fairly new practice that appeals to many investors for its relatively simple procedures and attractive returns.

A princípio, pode parecer estranho estabelecer uma relação entre inovação e energia cinética, mas, à medida que se exercita os conceitos, percebem-se muitos pontos em comum.

Na Física, definimos energia potencial como a energia que pode ser armazenada em um sistema físico e tem a capacidade de ser transformada em energia cinética. Conforme o corpo perde energia potencial ganha energia cinética e vice-versa. Logo, o corpo parado tem muita energia potencial que é transformada em energia cinética à medida que o corpo entra em movimento, sendo a quantidade de energia proporcional à massa e à velocidade que este corpo se move.

Se olharmos para trás e analisarmos a evolução do modelo de gestão adotado pelas empresas no século XX, verificamos que, de um forma sucinta, foi um modelo preso a níveis hierárquicos bem definidos, silos de administração (departamentalização), pouca ou nenhuma participação ativa dos empregados em decisões estratégicas ou não, planejamentos baseado em dados do passado (resultados) e análises de cenários de curto ou no máximo de médio prazo, gestão centralizadora e por aí vai…

Não quero aqui criticar desmedidamente esse modelo de gestão, até porque o mesmo permitiu nascer e crescer corporações gigantescas. Mas, tipicamente, eram (ou ainda são) empresas ou organizações hierárquicas, com muita energia potencial acumulada (muito conhecimento, experiência e sabedoria), mas pouca agilidade na tomada de decisões, ou seja, baixa energia cinética. O sintoma claro de falência desse modelo foi a demora da maioria dessas organizações em perceber as evoluções que vinham acontecendo (talvez porque seus gestores se sentissem imunes ou inatingíveis). O resultado é que muitas acabaram implodidas dentro do seu próprio mundo. Essas evoluções são oriundas da tecnologia, que modernizou processos operacionais e de negócios e também da própria evolução das pessoas, que passaram a querer mais, a sentir que têm o “poder” de mudar, de participar e colaborar. Interessante que muitas organizações visando “aproximar“ mais as pessoas da gestão do negócio passaram a tratá-los como “colaboradores”, em vez de simplesmente “empregados”, mas isso, na maioria das vezes, foi apenas um exercício de retórica.

A miopia e a prepotência já levaram muitas organizações à bancarrota! De forma consciente ou inconsciente, seus líderes não perceberam ou não acreditaram na evolução tecnológica, não entenderam as ameaças (e as oportunidades) embutidas nas novas tendências mercadológicas, que despontaram sobretudo a partir dos anos 90 – com o computador pessoal -, menosprezaram a mudança na jornada do cliente, que foi ficando cada vez mais empoderado pela revolução digital e, em especial com a chegada do smartphone, e muitos desconsideraram a gravidade dos problemas éticos, principalmente relacionados a fraudes fiscais e corrupção. 

Apenas para destacar: Rede Manchete (1999), Kolynos (comprada pela Colgate-Palmolive em 1997), Intelig (comprada pela TIM – 2010), BCP (lançou o pré-pago e foi comprada pela Telmex em 2003), Banco Nacional (comprado pelo Unibanco – 1995, que, por sua vez foi fundido com o Itaú no final de 2008, formando na época o maior conglomerado financeiro privado do hemisfério sul e um dos 20 maiores bancos do mundo), Mappin (comprou a Mesbla e juntas faliram em 1999), Arapuã (1999, com 265 lojas e mais de 2 mil funcionários), Banco Bamerindus (comprado pelo HSBC por 1 real), VASP (1933 – 2005), Varig (1927 – 2006, vendida para GOL), Blockbuster (2010), Kodak (1975 inventou a primeira câmera digital e em 2012 pediu concordata e anunciou que deixaria de fabricar câmeras digitais),  Pan Am (1927 – 1991), Enron (2001, 22 mil empregados – fraude fiscal e corrupção),  Arthur Andersen (2002,  obstrução à justiça e o envolvimento no escândalo Enron).

O que leva uma empresa ou organização a ser riscada do mapa ou mesmo absorvida por outra?

Seguindo nossa linha de raciocínio, quanto mais rápido uma empresa se movimenta, isso é, se adapta às mudanças e reage a elas, mais rápido conseguirá transformar seus conhecimentos, expertise e experiências (energia potencial) em novos produtos, novos modelos de negócios e novas propostas de valor (energia cinética).  Aliás, esse é o grande diferencial das startups, empresas que nascem a partir empreendedores com uma ideia inovadora, uma proposta de valor diferenciada e, principalmente, com potencial para alcançar um mercado gigante a curto prazo.

O curioso é que muitas empresas morrem não porque estão fazendo a coisa errada, mas porque estão fazendo a coisa certa por muito tempo! A inovação ocorre quando a empresa percebe todo um contexto transformacional e entende que quem pode mudar o curso de tudo são as pessoas.

Mas, a verdade é que é muito difícil fazer com que uma organização saia do marasmo de anos e anos seguindo a mesma filosofia de desenvolvimento e gestão e passe a fazer parte do seleto grupo de empresas inovadoras. Na minha visão, podemos destacar três grandes desafios: 1) entender como a transformação digital impactou a jornada do seu cliente, 2) usar a transformação digital aliada às suas competências essenciais para buscar transversalidade em negócios e 3) se adaptar para ser uma empresa permanentemente autoajustável.

Complicado? Não. Selecionei alguns exemplos para nos ajudar a entender isso melhor.

A Ikea, empresa de móveis com 238 lojas em 34 países, tem como principal diferencial fabricar móveis com design, simplicidade e preço baixo que possam ser montados pelos próprios clientes. A empresa sueca vem acompanhando de perto a jornada desse novo cliente da era digital, mas tem buscado fazer isso sem radicalismos e de forma gradual. Segundo Björn Block, responsável pela divisão de Casas Inteligentes da Ikea: ”Nós ficamos mais confortáveis com evolução em vez de revolução”.

Ao invés de comprar na internet, o que ele chama de “compra cega”, o consumidor pode ter uma pessoa de carne e osso para orientá-lo no processo de decidir que devices comprar, como instalá-los, fazer a sua manutenção, financiá-los e tê-los funcionando em conjunto com outros aparelhos e soluções. Ou seja, a Ikea não vende exatamente artigos de decoração e móveis fáceis de montar, mas um conjunto de soluções que envolvem de iluminação a vidros inteligentes. Seu portifólio de serviços vem se modernizando a cada dia, em compasso com a evolução do estilo de vida de seus clientes. Esta estratégia está ajudando a Ikea construir ofertas de smart home de forma seletiva, visando mais que simplesmente colocar tecnologia em produtos, resolver problemas dos consumidores com a tecnologia.

Outro exemplo que ajuda a entender a adaptabilidade a novos cenários e a transversalidade vem da Netflix, que enxergou mais longe que a Blockbuster e agora já atua a todo vapor no mercado antes dominado por Hollywood.

De uma maneira geral, a grande diferença na gestão organizacional se resume a como seus líderes encaram a mudança. Mesmo ameaçada por um novo player, a reação da Blockbuster foi reativa e defensiva. Seus líderes se concentraram em estratégias de crescimento e administração do negócio inicial: locação de vídeos em pontos de venda convencional. Já a visão dos líderes da Netflix foi proativa e transformacional. Transformou sua oferta, antes uma cópia da Blockbuster, em serviço de filmes online, e se concentrou em se tornar uma empresa de entrega por banda larga. E isso era revolucionário em 2004. A Netflix focou valor, conveniência e opções para seus clientes. 

Outra característica revolucionária da Netflix é ser uma empresa disposta a canibalizar seus próprios negócios, procurando novas formas de agregar mais valor, conquistando novos clientes e encantando os já conquistados. Nessa estratégia, em 2014, agiu transversalmente, ou seja, usando competências existentes e tecnologias disponíveis passou a produzir conteúdo, confrontando com a gigante Hollywood. Sua bem sucedida estratégia de atuação a levou a conquistar o disputado Oscar de conteúdo, em março de 2018,  depois de ter sido indicada algumas vezes em anos anteriores. A Netflix, desde que iniciou sua produção de conteúdo, passou a competir com empresas tradicionais de Hollywood. Isso mostra que estamos imersos em novos tempos, onde as grandes protagonistas são empresas transversais que identificam oportunidades e passam a atuar em outros segmentos.

Outro exemplo interessante vem da Amazon, gigante do comércio eletrônico que se tornou em janeiro/19 a empresa mais valiosa do mundo (valor de mercado de US$ 797 bilhões). Assumindo a liderança do ranking, desbancou a Microsoft (US$ 789 bilhões), em meio a um cenário de volatilidade no valor de mercado das gigantes da tecnologia.

Acontece que a Amazon, fundada como uma startup numa garagem em Seattle – USA em 1994 com foco em vender livros usados, foi muito além das vendas online. A empresa se dedicou ao crescimento, reinvestindo o faturamento em depósitos, redes de distribuição, vendas online de produtos e tecnologia para armazenamento de informação (cloud computing), através da Amazon Web Services. Em 2017, apostou pela primeira vez em um negócio com lojas físicas, adquirindo a rede varejista de alimentos Whole Foods Market, por US$ 13,7 bilhões.

Dentro de seu modelo de atuação, a empresa ao mesmo tempo em que aproveita suas expertises de tecnologia para desenvolver novos negócios e mercados, explora mercados totalmente diferentes dos seus, como por exemplo a produção de séries para tv. Por isso, não para de trazer inovações incríveis e abarcar negócios bilionários.

O quarto e último exemplo de reinvenção em negócios e viradas impressionantes que vale a pena mencionar é a Fuji. A primeira fábrica da Fujifilm foi fundada em1934, em uma cidadezinha localizada na base do Monte Fuji. Inicialmente, produziu filmes cinematográficos 33 mm para o cinema. Depois de apenas um mês com as portas abertas, a fábrica introduziu em seu ritmo de produção filmes fotográficos, papel para impressão, chapas a seco e outros materiais do gênero fotossensível. Em 1936, a empresa inovou novamente, iniciando a produção de películas para Raio-X e outros materiais médicos.  Posteriormente, investiu em uma fábrica que trabalhava com materiais fotossensíveis, através do manejo da prata, tintas e outros químicos, além de materiais de precisão óptica, como a fibra óptica e equipamentos fotográficos.

Em 2001, a Fuji e Kodak lideravam o mercado de filmes fotográficos: 37% de market-share da Fuji contra 36% da Kodak. As duas companhias tinham modelos de negócio semelhantes, forte capacidade produtiva e grande presença no varejo. A questão é: por que a Kodak, que desenvolveu a tecnologia da câmera digital, não aproveitou essa incrível oportunidade para se reinventar?

Em 2005, as vendas de filmes caíram 50% por causa do rápido crescimento da foto digital e é aqui que essa história fica mais interessante. Diante desse novo contexto de mercado, a resposta da Kodak foi monetizar sua área de P&D na fotografia como negócio principal, pois a empresa acreditava que seus principais pontos fortes eram a marca e o marketing, não sua expertise tecnológica: “A empresa nunca se importou em olhar (…) o que estava vindo”, admitiu seu CEO.

Já a Fuji, iniciou um esforço para diversificar seu portifólio de negócios e levar suas expertises para novos mercados. “Tínhamos de perguntar onde poderíamos usar nossos recursos tecnológicos, nossos recursos de negócios.” – disse o CEO da Fuji, Shigetaka Komori. Usando estratégias colaborativas, a empresa entendeu que deveria usar suas expertises, principalmente em química, e se direcionar para desenvolvimento de materiais funcionais para telas de cristal líquido e semicondutores, fármacos que usavam a expertise da empresa em química de superfícies e cosméticos, com cremes anti-idade baseados em sua expertise em colágeno e antioxidante. Atualmente, a Fuji tem uma atuação plural e é um player respeitável, tendo feito diversas aquisições de empresas e startups.

Organizações como Ikea, Netflix, Amazon e Fuji são grandes exemplos de empresas inovadoras e que se autoajustam em função das mudanças, sejam elas tecnológicas, econômicas ou socioculturais. Esse quociente de adaptabilidade é fundamental para a sobrevivência, já nos tinha contado Darwin em 1859!

Há muitos anos já se compara empresas a organismos vivos. Se tomarmos como exemplo o ser humano, veja que, se ele parar, em qualquer hipótese, ele pifa. Voltando ao nosso raciocínio inicial, organismos vivos possuem energia potencial e, para continuarem produzindo e serem sadios, precisam se movimentar. Ao fazerem isso, transformam essa energia acumulada em energia cinética, tendo como benefício mais disposição, mais criatividade, mais vontade de fazer acontecer… mais vida! Esse, aliás, é o grande negócio das academias e dos personal trainers.

Olhando para a natureza, as “n” vidas que a compõem se adaptam ao ambiente, meio em que vivem e ao contexto (seja de perigo, ameaça etc.). Recentemente, vimos diversos relatos de que animais perceberam a ameaça da catástrofe de Brumadinho minutos antes de acontecer. Isso é fascinante! E é incrível que o ser humano não aprenda com essa inteligência! A empresa autoajustável é possível com os algoritmos, mas ainda temos muito que aprender com o autoajuste da natureza.

Sabemos como o ser humano é altamente resistente às mudanças. Como empresas são formadas por pessoas, a reinvenção de um negócio exige muita disposição e esforço da liderança para transformar a energia potencial de suas expertises, pessoas e recursos em energia cinética.

Por onde começar

Trabalhando com projetos de inovação colaborativa e enfrentando junto com nossos clientes os grandes desafios para desenhar novas propostas de valor e novos modelos de negócio nesse cenário de transformação digital, temos focado nosso trabalho em:

• Conhecer muito bem as competências da empresa/organização e entender que, provavelmente, a competência que a trouxe até aqui, não será a que a levará ao futuro;
• Saber quais competências desenvolver para atingir mercados adjacentes ou mesmo agir transversalmente, seja em produtos ou modelos de negócios;
• Entender a jornado do cliente digital do segmento em questão;
• Desenvolver novas habilidades e competências relevantes. Para viabilizá-las, a parceria com startups pode ser muito vantajosa, assim como esforços de fusões e aquisições;
• Estabelecer um processo interno de capital de risco para financiar propostas de empregados e parceiros para novos negócios. Nesse caso é importante que já se invista em uma gestão colaborativa, que encoraje ativamente uma nova cultura e mentalidade;
• Descentralizar a estrutura, dividindo-a em unidades de negócios (se necessário) para permitir que novos empreendimentos fluam de maneira independente;
• Aproximar as organizações do ecossistema de inovação constituído de startups, universidades, aceleradoras etc., ajudando-as a entender e participar ativamente dele.

Para que esse processo aconteça de forma gradual e respeite a cultura da organização, o primeiro grande passo é fazer os gestores entenderem porque a transformação digital deve ser realizada com e através das pessoas e qual o propósito de ser uma empresa autoajustável. Ressalto que, segundo minha linha de pensamento, é muito mais fácil chegar a esse ponto investindo numa gestão colaborativa através do compartilhamento de mentes. O somatório disso tudo trará como resultado uma empresa mais inteligente, integrada, ágil e preparada para os desafios do século XXI.

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