Monitoramento, rastreabilidade, previsibilidade e processos inteligentes que geram ganhos de rapidez e assertividade na tomada de decisões. Dados, tanto sob o ponto de vista técnico como de valor estratégico, passaram a ser o novo oxigênio para o agronegócio e vêm sendo tratados com o valor devido por produtores de diversas culturas, entre as quais leite, soja e cana de açúcar. A novidade em relação ao uso de dados e do crescente uso de tecnologias no agro é que isso entrou no radar também dos pequenos produtores rurais.

Dados, tanto sob o ponto de vista técnico como de valor estratégico, passaram a ser o novo oxigênio para o agronegócio

Na semana passada, a SUCESU Minas realizou a 37ª edição da Inforuso, uma jornada incrível de conhecimento que totalizou 120 horas de palestras, painéis, bate papos, demonstrações de metodologias e tecnologias emergentes. Como VP de AgTech, estruturei, juntamente com minha equipe, 2 trilhas e 9 painéis para discutir com produtores, agtechs (startups do setor do agro), entidades, investidores e importantes componentes da cadeia produtiva deste setor que movimenta mais que um quarto do nosso PIB. Foram conversas leves, simples e com um conteúdo extremamente relevante para aqueles que lidam ou vivem do agronegócio e também daqueles que têm vontade de atuar no setor.

A sucessão no campo é uma das mais importantes discussões que permeiam a cadeia de valor do setor. Por isso, criamos a trilha “Geração do Amanhã no Agro” e em quatro painéis conversamos sobre os desafios da atuação e da manutenção do jovem no campo. Contamos com a participação de profissionais relevantes do setor como o Dr. Paulo do Carmo Martins e Wagner Arbex (Embrapa Gado de Leite), Mariana Vasconcelos (AgroSmart, uma das maiores e importantes startups do setor), Sávio Filho (sócio da Volutech, vencedor do Ideas for Milk 2019), Alexandre Almeida (presidente da Itambé Alimentos), Maria Antonieta (Fazenda Palmito), Jacques Gontijo/Pedro Gontijo (Fazenda São Pedro), Christiano Nascif (Superintendente SENAR) e Manoel Mario de Souza Barros (Diretor-executivo do Agronegócio da CIN – Câmara Internacional de Negócios OAB). Entre os aspectos discutidos, fica claro que um dos grandes desafios é olhar para o negócio de uma forma mais contemporânea, considerando a incorporação de novas práticas, tecnologias, sistemas e também novas formas de gerir pessoas e processos para se atingir melhores resultados, traduzidos em produtividade e sustentabilidade do negócio. As conclusões não se esgotaram, é claro, mas vale a pena citar alguns pontos comuns nas discussões:

“Geração do Amanhã no Agro” e em quatro painéis conversamos sobre os desafios da atuação e da manutenção do jovem no campo.

– Como motivar nativos digitais, com fortes referenciais urbanos e heavy users de tecnologia, a se interessarem em atuar, atualizar, agregar valor e expandir negócios do campo?

 – A importância de enxergar a fazenda como um negócio;

– Cultivar um mindset digital aplicado ao campo assim como o uso intensivo de tecnologia nos processos e na gestão (agro 4.0).

Parece óbvio, afinal se usamos tecnologia para jogar, estudar, comprar e para nos relacionar com as pessoas, por que não aplicá-la aos processos da fazenda?

Na trilha “Ciência e Tecnologia no Agro” tivemos 5 painéis. Abrimos a trilha com a Emater-MG, em uma bate-papo com Gustavo Laterza (Presidente) e Feliciano Nogueira (Diretor Técnico), que mostraram a atuação da entidade junto aos agricultores familiares em ações de apoio tecnológico e técnico. Interessante ver também como a entidade vem usando os processos de extensão rural para incluir pequenos produtores no contexto da agricultura 4.0, visto que a agricultura familiar tem um grande peso na produção brasileira de produtos agropecuários.

Com os empreendedores Felipe Morbi (Acrotech), Eduardo Figueiredo (SMB Prime) e Alexandre Vasques (HoloLab), Paulo Spac (Presidente ABINC – Associação Brasileira da Internet das Coisas), Wagner Arbex (Embrapa) e Giovani Stefani (GX2) discutimos a importância da ciência pura no desenvolvimento sustentável do agro e também como tecnologias como IA, VR/AR, Realidade Mista, Blockchain e IoT vêm impulsionando a produtividade de toda a cadeia de valor. Conversamos sobre vários cases como o uso de coleiras e brincos na agropecuária, identificação e manejo no campo usando drones e realidade mista.

O tema “Ciência e Tecnologia no Agro” foi discutida, intensivamente, em 5 painéis.

A geração maciça de dados, aliada ao uso de IA & Analytics, vem gerando valor para tomada de decisões mais assertivas nos processos e nos negócios. O uso destas tecnologias foi mostrado também em cases reais no painel “agricultura familiar também pode ser 4.0”, pelos empreendedores, Daniele Alkmin Carvalho Mohallem (Agrorigem), Frederico Apollo Brito (Elysios Smart Farming ) e Augusto Borges (Agricultor 4.0).

Painel “Tendências e Inovações no Mercado de Energia para Agro”

No painel  de “Tendências e Inovações no Mercado de Energia para Agro”, conversamos com Luiz Fernando Leone Vianna (CEO e Sócio Delta Energia Asset), Rafael González (Presidente Cibiogás) e Rodrigo Regis (Diretor de Inovação Parque Tecnológico Itaipú – PTI), grandes conhecedores do segmento de energia, que trouxeram aspectos interessantes ao debate como atual e tendências na composição da matriz energética brasileira, com ênfase no agronegócio, geração distribuída, geração a partir de fontes renováveis e uso consciente e inteligente da energia.

A matriz energética brasileira está mudando e o agro vem investindo cada vez mais na geração de energias alternativas como Biomassa e Fotovoltaica.

Em 9 painéis, com aproximadamente 10 horas de duração, concluímos que o uso de tecnologia é, sem dúvida, um grande atrativo, mas não o único. Também é importante a abertura do produtor e gestor ao novo, valorizando a competência, o talento, a energia de realizar do jovem, dando-lhe suporte e autonomia para introduzir mudanças em processos. Além disso, é importante e estratégico pensar a propriedade como empresa, levando em consideração todos os aspecto jurídicos. Todos esses fatores são pilares para garantir a sustentabilidade do negócio no futuro.Nós da Sucesu Minas ficamos muito felizes com o resultado. Em 37 edições do Congresso essa foi a primeira vez que trouxemos como tema o agronegócio brasileiro. Sua formatação consumiram várias horas de discussões, reuniões, ponderações e muita dedicação da equipe AgTech: Mauro Carrusca (VP e CEO KER Innovation) e os diretores Marcos Lopes (Gerente Tecnologia Emater MG), Bruno

O que inovação tem a ver com energia cinética?

A princípio, pode parecer estranho estabelecer uma relação entre inovação e energia cinética, mas, à medida que se exercita os conceitos, percebem-se muitos pontos em comum.

Na Física, definimos energia potencial como a energia que pode ser armazenada em um sistema físico e tem a capacidade de ser transformada em energia cinética. Conforme o corpo perde energia potencial ganha energia cinética e vice-versa. Logo, o corpo parado tem muita energia potencial que é transformada em energia cinética à medida que o corpo entra em movimento, sendo a quantidade de energia proporcional à massa e à velocidade que este corpo se move.

Se olharmos para trás e analisarmos a evolução do modelo de gestão adotado pelas empresas no século XX, verificamos que, de um forma sucinta, foi um modelo preso a níveis hierárquicos bem definidos, silos de administração (departamentalização), pouca ou nenhuma participação ativa dos empregados em decisões estratégicas ou não, planejamentos baseado em dados do passado (resultados) e análises de cenários de curto ou no máximo de médio prazo, gestão centralizadora e por aí vai…

Não quero aqui criticar desmedidamente esse modelo de gestão, até porque o mesmo permitiu nascer e crescer corporações gigantescas. Mas, tipicamente, eram (ou ainda são) empresas ou organizações hierárquicas, com muita energia potencial acumulada (muito conhecimento, experiência e sabedoria), mas pouca agilidade na tomada de decisões, ou seja, baixa energia cinética. O sintoma claro de falência desse modelo foi a demora da maioria dessas organizações em perceber as evoluções que vinham acontecendo (talvez porque seus gestores se sentissem imunes ou inatingíveis). O resultado é que muitas acabaram implodidas dentro do seu próprio mundo. Essas evoluções são oriundas da tecnologia, que modernizou processos operacionais e de negócios e também da própria evolução das pessoas, que passaram a querer mais, a sentir que têm o “poder” de mudar, de participar e colaborar. Interessante que muitas organizações visando “aproximar“ mais as pessoas da gestão do negócio passaram a tratá-los como “colaboradores”, em vez de simplesmente “empregados”, mas isso, na maioria das vezes, foi apenas um exercício de retórica.

A miopia e a prepotência já levaram muitas organizações à bancarrota! De forma consciente ou inconsciente, seus líderes não perceberam ou não acreditaram na evolução tecnológica, não entenderam as ameaças (e as oportunidades) embutidas nas novas tendências mercadológicas, que despontaram sobretudo a partir dos anos 90 – com o computador pessoal -, menosprezaram a mudança na jornada do cliente, que foi ficando cada vez mais empoderado pela revolução digital e, em especial com a chegada do smartphone, e muitos desconsideraram a gravidade dos problemas éticos, principalmente relacionados a fraudes fiscais e corrupção. 

Apenas para destacar: Rede Manchete (1999), Kolynos (comprada pela Colgate-Palmolive em 1997), Intelig (comprada pela TIM – 2010), BCP (lançou o pré-pago e foi comprada pela Telmex em 2003), Banco Nacional (comprado pelo Unibanco – 1995, que, por sua vez foi fundido com o Itaú no final de 2008, formando na época o maior conglomerado financeiro privado do hemisfério sul e um dos 20 maiores bancos do mundo), Mappin (comprou a Mesbla e juntas faliram em 1999), Arapuã (1999, com 265 lojas e mais de 2 mil funcionários), Banco Bamerindus (comprado pelo HSBC por 1 real), VASP (1933 – 2005), Varig (1927 – 2006, vendida para GOL), Blockbuster (2010), Kodak (1975 inventou a primeira câmera digital e em 2012 pediu concordata e anunciou que deixaria de fabricar câmeras digitais),  Pan Am (1927 – 1991), Enron (2001, 22 mil empregados – fraude fiscal e corrupção),  Arthur Andersen (2002,  obstrução à justiça e o envolvimento no escândalo Enron).

O que leva uma empresa ou organização a ser riscada do mapa ou mesmo absorvida por outra?

Seguindo nossa linha de raciocínio, quanto mais rápido uma empresa se movimenta, isso é, se adapta às mudanças e reage a elas, mais rápido conseguirá transformar seus conhecimentos, expertise e experiências (energia potencial) em novos produtos, novos modelos de negócios e novas propostas de valor (energia cinética).  Aliás, esse é o grande diferencial das startups, empresas que nascem a partir empreendedores com uma ideia inovadora, uma proposta de valor diferenciada e, principalmente, com potencial para alcançar um mercado gigante a curto prazo.

O curioso é que muitas empresas morrem não porque estão fazendo a coisa errada, mas porque estão fazendo a coisa certa por muito tempo! A inovação ocorre quando a empresa percebe todo um contexto transformacional e entende que quem pode mudar o curso de tudo são as pessoas.

Mas, a verdade é que é muito difícil fazer com que uma organização saia do marasmo de anos e anos seguindo a mesma filosofia de desenvolvimento e gestão e passe a fazer parte do seleto grupo de empresas inovadoras. Na minha visão, podemos destacar três grandes desafios: 1) entender como a transformação digital impactou a jornada do seu cliente, 2) usar a transformação digital aliada às suas competências essenciais para buscar transversalidade em negócios e 3) se adaptar para ser uma empresa permanentemente autoajustável.

Complicado? Não. Selecionei alguns exemplos para nos ajudar a entender isso melhor.

A Ikea, empresa de móveis com 238 lojas em 34 países, tem como principal diferencial fabricar móveis com design, simplicidade e preço baixo que possam ser montados pelos próprios clientes. A empresa sueca vem acompanhando de perto a jornada desse novo cliente da era digital, mas tem buscado fazer isso sem radicalismos e de forma gradual. Segundo Björn Block, responsável pela divisão de Casas Inteligentes da Ikea: ”Nós ficamos mais confortáveis com evolução em vez de revolução”.

Ao invés de comprar na internet, o que ele chama de “compra cega”, o consumidor pode ter uma pessoa de carne e osso para orientá-lo no processo de decidir que devices comprar, como instalá-los, fazer a sua manutenção, financiá-los e tê-los funcionando em conjunto com outros aparelhos e soluções. Ou seja, a Ikea não vende exatamente artigos de decoração e móveis fáceis de montar, mas um conjunto de soluções que envolvem de iluminação a vidros inteligentes. Seu portifólio de serviços vem se modernizando a cada dia, em compasso com a evolução do estilo de vida de seus clientes. Esta estratégia está ajudando a Ikea construir ofertas de smart home de forma seletiva, visando mais que simplesmente colocar tecnologia em produtos, resolver problemas dos consumidores com a tecnologia.

Outro exemplo que ajuda a entender a adaptabilidade a novos cenários e a transversalidade vem da Netflix, que enxergou mais longe que a Blockbuster e agora já atua a todo vapor no mercado antes dominado por Hollywood.

De uma maneira geral, a grande diferença na gestão organizacional se resume a como seus líderes encaram a mudança. Mesmo ameaçada por um novo player, a reação da Blockbuster foi reativa e defensiva. Seus líderes se concentraram em estratégias de crescimento e administração do negócio inicial: locação de vídeos em pontos de venda convencional. Já a visão dos líderes da Netflix foi proativa e transformacional. Transformou sua oferta, antes uma cópia da Blockbuster, em serviço de filmes online, e se concentrou em se tornar uma empresa de entrega por banda larga. E isso era revolucionário em 2004. A Netflix focou valor, conveniência e opções para seus clientes. 

Outra característica revolucionária da Netflix é ser uma empresa disposta a canibalizar seus próprios negócios, procurando novas formas de agregar mais valor, conquistando novos clientes e encantando os já conquistados. Nessa estratégia, em 2014, agiu transversalmente, ou seja, usando competências existentes e tecnologias disponíveis passou a produzir conteúdo, confrontando com a gigante Hollywood. Sua bem sucedida estratégia de atuação a levou a conquistar o disputado Oscar de conteúdo, em março de 2018,  depois de ter sido indicada algumas vezes em anos anteriores. A Netflix, desde que iniciou sua produção de conteúdo, passou a competir com empresas tradicionais de Hollywood. Isso mostra que estamos imersos em novos tempos, onde as grandes protagonistas são empresas transversais que identificam oportunidades e passam a atuar em outros segmentos.

Outro exemplo interessante vem da Amazon, gigante do comércio eletrônico que se tornou em janeiro/19 a empresa mais valiosa do mundo (valor de mercado de US$ 797 bilhões). Assumindo a liderança do ranking, desbancou a Microsoft (US$ 789 bilhões), em meio a um cenário de volatilidade no valor de mercado das gigantes da tecnologia.

Acontece que a Amazon, fundada como uma startup numa garagem em Seattle – USA em 1994 com foco em vender livros usados, foi muito além das vendas online. A empresa se dedicou ao crescimento, reinvestindo o faturamento em depósitos, redes de distribuição, vendas online de produtos e tecnologia para armazenamento de informação (cloud computing), através da Amazon Web Services. Em 2017, apostou pela primeira vez em um negócio com lojas físicas, adquirindo a rede varejista de alimentos Whole Foods Market, por US$ 13,7 bilhões.

Dentro de seu modelo de atuação, a empresa ao mesmo tempo em que aproveita suas expertises de tecnologia para desenvolver novos negócios e mercados, explora mercados totalmente diferentes dos seus, como por exemplo a produção de séries para tv. Por isso, não para de trazer inovações incríveis e abarcar negócios bilionários.

O quarto e último exemplo de reinvenção em negócios e viradas impressionantes que vale a pena mencionar é a Fuji. A primeira fábrica da Fujifilm foi fundada em1934, em uma cidadezinha localizada na base do Monte Fuji. Inicialmente, produziu filmes cinematográficos 33 mm para o cinema. Depois de apenas um mês com as portas abertas, a fábrica introduziu em seu ritmo de produção filmes fotográficos, papel para impressão, chapas a seco e outros materiais do gênero fotossensível. Em 1936, a empresa inovou novamente, iniciando a produção de películas para Raio-X e outros materiais médicos.  Posteriormente, investiu em uma fábrica que trabalhava com materiais fotossensíveis, através do manejo da prata, tintas e outros químicos, além de materiais de precisão óptica, como a fibra óptica e equipamentos fotográficos.

Em 2001, a Fuji e Kodak lideravam o mercado de filmes fotográficos: 37% de market-share da Fuji contra 36% da Kodak. As duas companhias tinham modelos de negócio semelhantes, forte capacidade produtiva e grande presença no varejo. A questão é: por que a Kodak, que desenvolveu a tecnologia da câmera digital, não aproveitou essa incrível oportunidade para se reinventar?

Em 2005, as vendas de filmes caíram 50% por causa do rápido crescimento da foto digital e é aqui que essa história fica mais interessante. Diante desse novo contexto de mercado, a resposta da Kodak foi monetizar sua área de P&D na fotografia como negócio principal, pois a empresa acreditava que seus principais pontos fortes eram a marca e o marketing, não sua expertise tecnológica: “A empresa nunca se importou em olhar (…) o que estava vindo”, admitiu seu CEO.

Já a Fuji, iniciou um esforço para diversificar seu portifólio de negócios e levar suas expertises para novos mercados. “Tínhamos de perguntar onde poderíamos usar nossos recursos tecnológicos, nossos recursos de negócios.” – disse o CEO da Fuji, Shigetaka Komori. Usando estratégias colaborativas, a empresa entendeu que deveria usar suas expertises, principalmente em química, e se direcionar para desenvolvimento de materiais funcionais para telas de cristal líquido e semicondutores, fármacos que usavam a expertise da empresa em química de superfícies e cosméticos, com cremes anti-idade baseados em sua expertise em colágeno e antioxidante. Atualmente, a Fuji tem uma atuação plural e é um player respeitável, tendo feito diversas aquisições de empresas e startups.

Organizações como Ikea, Netflix, Amazon e Fuji são grandes exemplos de empresas inovadoras e que se autoajustam em função das mudanças, sejam elas tecnológicas, econômicas ou socioculturais. Esse quociente de adaptabilidade é fundamental para a sobrevivência, já nos tinha contado Darwin em 1859!

Há muitos anos já se compara empresas a organismos vivos. Se tomarmos como exemplo o ser humano, veja que, se ele parar, em qualquer hipótese, ele pifa. Voltando ao nosso raciocínio inicial, organismos vivos possuem energia potencial e, para continuarem produzindo e serem sadios, precisam se movimentar. Ao fazerem isso, transformam essa energia acumulada em energia cinética, tendo como benefício mais disposição, mais criatividade, mais vontade de fazer acontecer… mais vida! Esse, aliás, é o grande negócio das academias e dos personal trainers.

Olhando para a natureza, as “n” vidas que a compõem se adaptam ao ambiente, meio em que vivem e ao contexto (seja de perigo, ameaça etc.). Recentemente, vimos diversos relatos de que animais perceberam a ameaça da catástrofe de Brumadinho minutos antes de acontecer. Isso é fascinante! E é incrível que o ser humano não aprenda com essa inteligência! A empresa autoajustável é possível com os algoritmos, mas ainda temos muito que aprender com o autoajuste da natureza.

Sabemos como o ser humano é altamente resistente às mudanças. Como empresas são formadas por pessoas, a reinvenção de um negócio exige muita disposição e esforço da liderança para transformar a energia potencial de suas expertises, pessoas e recursos em energia cinética.

 

Por onde começar

Trabalhando com projetos de inovação colaborativa e enfrentando junto com nossos clientes os grandes desafios para desenhar novas propostas de valor e novos modelos de negócio nesse cenário de transformação digital, temos focado nosso trabalho em:

  • Conhecer muito bem as competências da empresa/organização e entender que, provavelmente, a competência que a trouxe até aqui, não será a que a levará ao futuro;
  • Saber quais competências desenvolver para atingir mercados adjacentes ou mesmo agir transversalmente, seja em produtos ou modelos de negócios;
  • Entender a jornado do cliente digital do segmento em questão;
  • Desenvolver novas habilidades e competências relevantes. Para viabilizá-las, a parceria com startups pode ser muito vantajosa, assim como esforços de fusões e aquisições;
  • Estabelecer um processo interno de capital de risco para financiar propostas de empregados e parceiros para novos negócios. Nesse caso é importante que já se invista em uma gestão colaborativa, que encoraje ativamente uma nova cultura e mentalidade;
  • Descentralizar a estrutura, dividindo-a em unidades de negócios (se necessário) para permitir que novos empreendimentos fluam de maneira independente;
  • Aproximar as organizações do ecossistema de inovação constituído de startups, universidades, aceleradoras etc., ajudando-as a entender e participar ativamente dele.

Para que esse processo aconteça de forma gradual e respeite a cultura da organização, o primeiro grande passo é fazer os gestores entenderem porque a transformação digital deve ser realizada com e através das pessoas e qual o propósito de ser uma empresa autoajustável. Ressalto que, segundo minha linha de pensamento, é muito mais fácil chegar a esse ponto investindo numa gestão colaborativa através do compartilhamento de mentes. O somatório disso tudo trará como resultado uma empresa mais inteligente, integrada, ágil e preparada para os desafios do século XXI.

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Conheça mais sobre Inovação Colaborativa em  www.plataformaker.com.br.

Entrevista de Mauro Carrusca à revista Feed&Food: A inovação além da transformação digital

Mauro Carrusca é o entrevistado do mês de setembro da revista Feed&Food, importante publicação do setor do agronegócio focada em proteína animal. O tema foi transformação digital.

Para Carrusca, a inovação vai muito além da transformação digital. Muitas organizações, ao automatizar, digitalizar e integrar processos, acreditam estar fazendo inovação. Para o estrategista, alinhar processos e integrar novas ferramentas e metodologias é obrigação da gestão de qualquer negócio que pretenda continuar relevante. A verdadeira inovação é repensar, renovar, incrementar ou até mudar radicalmente a proposta de valor e o modelo do negócio, considerando as novas variáveis do contexto mercadológico, para atender melhor o cliente da era digital. O cliente é o início e o fim de qualquer processo de inovação.

Frequentemente, a oferta essencial da empresa, seus produtos e serviços devem ser repaginados para atender as demandas e expectativas de um cliente cada vez mais atualizado, exigente e participativo. A combinação de tecnologias existentes favorece muito as organizações que fazem bom uso delas. E, para isso, é fundamental envolver as pessoas e criar uma atmosfera de colaboração.

Clique aqui para ler a entrevista de Mauro Carrusca.

Boa leitura!

Mauro Carrusca    

06/04/2015

Inovação tem sido entendida como sinônimo de tecnologia, e isso não é verdade. Este equívoco tem levado empresas a transferir a responsabilidade por inovações ao seu setor de tecnologia da informação ou mesmo ao setor de P&D. Outras procuram criar setores exclusivos para o desenvolvimento da inovação.

Como inovar é a palavra do momento, organizações e empresas, públicas ou privadas, de todos os portes e segmentos, têm investido tempo, esforços e recursos em inovação. Ela está na pauta do dia. Em várias oportunidades, tenho conversado com C-level’s e o assunto invariavelmente remete à pergunta: Como iniciar ou incrementar processos de inovação na empresa?

Na maioria das vezes, as respostas reforçam o que disse anteriormente, ou seja, já estão numa fase avançada de criação de um setor/departamento de inovação; outros vão mais longe e dizem que já estão fazendo vários investimentos em tecnologia.

Há algumas semanas em reunião com um diretor de uma grande empresa do varejo, ele me confidenciou que o presidente está à procura de um diretor de tecnologia porque deseja iniciar o processo de inovação na sua organização.

Chamo sua atenção para dois pontos importantes:

O primeiro é que inovação não é departamental, não pode ser setorizada como acreditam alguns comandantes de organizações. Inovação é um processo, necessita engajamento e inclusão das pessoas, necessita colaboração.  A sua adoção deve ser realizada de forma estruturada para que todas as pessoas possam fazer parte do processo, da “guarita” à “alta direção”, passando pelas áreas operacionais, P&D, vendas, tecnologia etc. Deve-se estabelecer uma sensibilização, isto é, instigar as pessoas a “se mexerem”, motivá-las a sair do lugar, a pensar diferente. Por que ainda hoje tantos líderes têm uma visão reducionista quando pensam em inovação? Por que será que ainda pensam somente em profissionais e estrutura de TI ou P&D?

É preciso lembrar que hoje todas as pessoas que fazem parte de uma organização têm acesso a tecnologias de ponta e, muitas vezes, a tecnologias até mais avançadas do que as da própria empresa. Vejam o fenômeno do BYOD (bring your own device) e, indo mais longe, um outro fenômeno, o da consumerização. Explicando melhor esses fenômenos, a linha que separa o que é trabalho e o que é a vida pessoal está cada vez mais tênue. As pessoas usam aplicativos (app’s) nos seus dispositivos móveis no seu dia a dia e, naturalmente, não querem restringir o uso desses aplicativos ao seu universo pessoal. Além do que querem que as aplicações de negócio sejam tão simples de usar quanto as app’s, e as empresas devem trabalhar de forma a facilitar esta integração.

Já está se tornando trivial ler ou ouvir sobre o aparecimento de modelos de negócios tão ousados e inovadores que colocam em xeque negócios tradicionais, muitas vezes, o negócio de sua própria empresa! Como fazer para que as pessoas se engajem ao ponto de, todos os dias, no seu deslocamento para o trabalho se perguntarem: Será que o que minha empresa fez ontem vale hoje? Será que o que eu fiz ontem ainda tem valor ou faz sentido hoje? O que eu poderia fazer diferente? Como?

Isso, sim, é pensamento inovador. A inovação deve ser perseguida por todos: líderes, times, parceiros de negócios. A inovação deve ser o DNA da organização. Um detalhe: estas questões valem para qualquer tipo de organização ou empresa, independente do segmento de atuação. Inovação não escolhe idioma, segmento, tipo de produto ou serviço ou estrutura organizacional.

O segundo ponto a que me referi é o entendimento equivocado entre “inovação” e “tecnologia”.

Como vimos, há realmente uma certa confusão entre inovação e tecnologia. Em minha opinião, inovação não é tecnologia, mas, também tecnologia. O que queremos dizer com isso? Que o mundo da inovação é muito mais amplo e complexo e, é lógico que a tecnologia dele faz parte. A inovação envolve processos, gestão, experiências etc. Por isso, as pessoas são as grandes protagonistas desse processo. Nada acontece sem elas. Uma empresa inovadora atrai e retém talentos, mantém seu negócio moderno, sustentável e rentável.

Esta visão faz parte de um estudo que venho desenvolvendo há mais de 20 anos. Como estudioso da evolução da microeletrônica e o consequente barateamento dos chips, já no início dos anos 90, eu acreditava que grandes transformações tecnológicas se aproximavam e que os recém-lançados “laptops” (revolucionários para a época) viriam para o bolso e com um poder computacional dezenas de vezes superior. E isso em menos de 10 anos! Essa evolução tecnológica implicaria em profundas mudanças comportamentais, em outras palavras, os “trabalhadores do futuro”, aquelas pessoas que eram crianças na época ou que ainda nem tinham nascido, teriam como seus valores máximos a colaboração intensa (provocada pelo avanço da tecnologia da informação e comunicação), com forte impacto em sua maneira de viver e ver o mundo.

Logo, as empresas e organizações precisariam repensar toda sua estrutura, visando adaptarem-se a essa nova realidade, uma realidade de pessoas totalmente diferentes. Outra conclusão importante foi que a inovação está diretamente relacionada a pessoas felizes, o que para essa geração é ponto fundamental. Mas o que é ser feliz dentro de uma organização? Nossas pesquisas e trabalhos nos mostraram que, no tocante às pessoas, ter as pessoas certas nos lugares certos faz com que elas desenvolvam a criatividade, o pensamento inovador e o trabalho colaborativo na busca por soluções únicas. Para a empresa que desejasse despontar como inovadora nesse mundo colaborativo que se aproximava teria que, antes de tudo, entender essa nova geração. Uma geração que não abre mão de valores, como por exemplo: qualidade de vida, felicidade, bem estar e consumo consciente antes do dinheiro. Uma geração que compartilha bens materiais e conhecimento. Por isso, digo e repito: antes de pensar em tecnologia como inovação é fundamental repensar a gestão. Nessa direção, o primeiro passo é mudar o modelo de gestão utilizado, que foca a divisão do negócio em três grandes silos (administrativo, operacional e comercial) para um modelo totalmente colaborativo e inclusivo (mais informações sobre este modelo clique aqui ou acesse: www.keroinovar.com.br).

Concluindo, as pessoas são o pulmão das empresas e a chave para a conquista de melhores resultados. Inovar requer um foco nas pessoas, pois times alinhados, motivados e valorizados constroem inovações de valor, ou seja, inovações que adicionam diferenciais reais para o negócio, que aumentam suas capacidades e o tornam mais atrativo e sustentável. 

Resultado? A inovação passa a ser parte do DNA da empresa levando a processos inteligentes e maior sinergia. Pessoas certas nos lugares certos, mais felizes e produtivas gerando melhores resultados.

Fechando nosso artigo, se você quer inovar, então pense a inovação de uma forma holística, abrangente e colaborativa. E não se esqueça: as pessoas são a fonte primordial da inovação. Quando trabalham juntas, constroem coisas incríveis e fazem do mundo um lugar melhor para se viver.

Esse é o caminho.

Tags: Inovação, tecnologia, criatividade, pensamento inovador, mobilidade, byod, consumerização, pessoas, engajamento, felicidade, transformações tecnológicas

Mauro Carrusca

Especialista em Inovação, Design Thinking e Empreendedorismo pelo Babson Executive and Enterprise Education nos Estados Unidos. Sócio fundador e CEO da CARRUSCA BUSINESS INNOVATION.  Anteriormente  executivo e consultor da IBM BRASIL e IBM Estados Unidos. Atua também como diretor BPM & ECM da SUCESU MINAS, consultor da Fundação Getúlio Vargas, do SEBRAE e Professor do MBA do IBMEC.

É o Idealizador do Modelo KERO+, um novo modelo de Gestão  com foco na criação de uma cultura da inovação através de uma abordagem inclusiva e colaborativa. Modelo certificado como propriedade intelectual pelo Ministério da  Cultura.

Engenheiro Eletrônico e de Telecomunicações, pós graduado em ciência da computação, Mestrando em Administração e possui MBA em Inovação e em Administração de Projetos. Conferencista  em eventos nacionais e internacionais em temas relacionados ao Mercado, Inovação, Inteligência  e Tecnologia. Colaborador da  revista Inteligência em Foco e do portal Banco Hoje. Autor de livros e artigos relacionados a tecnologia e inovação.

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Mauro Carrusca    

04/12/2015

Aumentou a complexidade do cenário. Tragédias ambientais como a ocorrida em Mariana-MG, que revelou o quanto estamos despreparados para acidentes dessa natureza, a insegurança mundial devido ao terrorismo – vide ataques recentes em Paris e em Mali (África), a crise no abastecimento de água que vem afetando não só o Brasil, mas vários lugares do planeta. Como se não bastasse, ainda vemos a posição arbitrária de algumas nações, que resistem em contribuir para minimizar a emissão de gases de efeito estufa (CO2) que ajudam a agravar o aquecimento global, tema destaque da 21ª Conferência do Clima (COP 21- Paris, dez/2015). E por aí vai. Porque a lista é extensa.

Hoje o Brasil atravessa um momento político instável e isso tem refletido de forma contundente na economia. Vivemos o pior ambiente econômico dos últimos 25 anos, de acordo com o “Indicador de Clima Econômico” elaborado em parceria pelo instituto alemão Ifo e a Fundação Getulio Vargas, divulgado em novembro/2015. As crises política e econômica já estão dando dor de cabeça suficiente para empresários e gestores, mas, infelizmente, outras ameaças e pressões se avolumam no horizonte.

Por que estamos colocando estes fatos, sobre os quais muitas vezes as empresas não têm como atuar? Porque as empresas não são ilhas. Pelo contrário, estão imersas neste turbulento oceano e, para sobreviverem, se expandirem e manterem-se competitivas, precisam inovar, rever seus processos e sua gestão, reposicionar sua marca e repensar até mesmo o próprio modelo de negócios.

Mas inovar não é fácil. Inovar é estar predisposto a errar, sacudir a poeira e tentar novamente.

Infelizmente, quando se pensa em inovação, vem logo à cabeça a criação de produtos “fora de série” ou mesmo a solução de algum problema de uma maneira muito original ou inusitada. Em minha opinião, isso é um grande equívoco. Inovar tem muito a ver com simplicidade. Grandes inovações saíram de ideias simples, baratas e eficientes. Por exemplo, o escorredor de arroz foi inventado no final da década de 50 por uma dona de casa brasileira, que decidiu juntar uma bacia a uma peneira de plástico, impedindo assim que os grãos caíssem na pia quando a água usada para lavar o arroz é jogada fora.

Criar as ideias e transformá-las em resultados não é tarefa fácil. Escrevi isso em meu artigo anterior (Inovar não é trivial) e repito aqui por achar importante frisar esse aspecto da jornada da inovação. Entendo que, não ter medo de errar, encarar riscos, ter persistência, resiliência e ousadia, que são características fundamentais do empreendedor, são competências requeridas também na estrada da inovação. Em outras palavras, a inovação e empreendedorismo caminham juntos.

Não basta não ter medo de errar. Para que inovações sejam colocadas em prática, é necessário que o ambiente organizacional também seja inovador, caso contrário se perde muito tempo e energia e o esforço pode representar uma “corrida de ratos”, onde as inovações se tornam inócuas e não raro perdem o timing. A criação de cultura da inovação e uma gestão mais inclusiva e colaborativa permitem o desenvolvimento de inovações de valor para o negócio e/ou o surgimento de outros negócios promissores.

Persistência é uma atitude daquele que não desiste. Segue rumo aos objetivos sem pensar em dificuldades ou fracassos anteriores. A persistência é uma das principais virtudes dos inovadores.

No mundo da inovação encontrar obstáculos é muito comum, superá-los é para poucos, por isso ser resiliente é muito importante. Resiliência é um aspecto psicológico definido como a capacidade de o indivíduo lidar com problemas, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas – choque, estresse etc. – sem entrar em surto psicológico.  Ser inovador exige coragem, ousadia, ir além dos outros, sair do padrão, assumir uma atitude que não é tomada por qualquer um. É preciso personalidade e o ímpeto de querer fazer diferente.

Todas essas características facilitam os caminhos para a inovação, mas não são suficientes para transformar a inovação em realidade. Particularmente, não acredito somente em inovações capitaneadas pelos professores pardais ou pelos gênios solitários. A revolução digital que estamos vivenciando nos mergulhou em um mundo mais colaborativo, onde o conhecimento perdeu sua fronteira física. Podemos afirmar que a arte de inovar não cabe a um único indivíduo. Engana-se quem pensa que a figura do inovador está intrinsecamente ligada à do executivo ou presidente da empresa (ou ao gerente de inovação ou cargo que o valha).

A ordem do dia é a gestão participativa. Os colaboradores de hoje devem ser tratados e se sentir como acionistas da empresa. Protagonistas para o desenvolvimento, crescimento e consequente sucesso da organização. Acredito que a figura do líder é incentivar, patrocinar, propiciar condições para que seus subordinados se sintam realizados em seu trabalho, dar espaço para que as ideias fluam e sejam criadas (e incrementadas, melhoradas por outras pessoas). É agregar pessoas que, como ele, tenham atitude para encarar este desafio e viver este sonho.  É também reconhecer que inovar é muitas vezes realizar alguma coisa que para nós é inédito (nossa empresa, departamento, segmento ou nós como indivíduos), mesmo que para outros não o seja.

Não tenha dúvidas, inovar não é tarefa para qualquer um. Exige muita dedicação e vontade de fazer acontecer. Implicará em vários erros, o caminho é difícil e tortuoso, mas o resultado é fantástico.

Agora pense:

Qual foi a última vez que você fez alguma coisa pela primeira vez? E quando você cedeu seu tempo para ajudar ou compartilhar um novo conhecimento com um colega? Qual foi seu último abraço afetuoso na pessoa com quem você compartilha sua vida?

Como já disse, inovar é antes de tudo ATITUDE.

Tags: Inovação, colaboração, criatividade, empreendedorismo, pensamento inovador, ambiente inovador, plataforma KER, empreendedorismo, cultura da inovação

Mauro Carrusca – Engenheiro Eletrônico, especialista em Inovação, Design Thinking e Empreendedorismo  pelo Babson Executive and Enterprise Education (EUA). CEO da CARRUSCA INNOVATION, Diretor da SUCESU Minas, Consultor da FGv e SEBRAE e Prof. do IBMEC.  Anteriormente executivo e consultor da IBM BRASIL e IBM Estados Unidos.  Idealizador da Plataforma KER, colunista da revista Inteligência em Foco e do portal Banco Hoje. Escritor e conferencista em eventos nacionais e internacionais.

Nota do autor: Fruto de vários anos de desenvolvimento, a Plataforma KER implanta na organização um ambiente inovador. Tem como foco a criação de uma cultura da inovação através de uma gestão mais horizontal, colaborativa e inclusiva, sem perder a governança.

Aqui você receberá nossos artigos e convites para eventos.

Matéria publicada no site do Diário do Comércio, no dia 17/01/2020.

Em defesa da Embrapa como alavanca de desenvolvimento da agricultura brasileira, Mauro Carrusca expressou sua opinião sobre a não inclusão da Embrapa na lista de privatizações do governo, no Diário do Comércio, no dia 17 de janeiro/20.
Por transitar em diversos segmentos e cadeias produtivas do agro e por ser parceiro da Embrapa Gado de Leite no movimento Ideas For Milk, há 4 anos, Carrusca destaca o valor da Embrapa não somente na pesquisa científica, mas no apoio a todo o ecossistema da agricultura e pecuária brasileira. Por isso, defende a importância de ter essa instituição como instrumento estratégico de governo.
O movimento Ideas For Milk é um exemplo de projeto inovador da Embrapa que nasceu para melhorar a eficiência de toda cadeia produtiva do leite e que conseguiu reunir de forma pioneira um ecossistema composto de
produtores, distribuidores, agroindústria, pesquisadores, veterinários, zootecnistas, investidores, empresários e startups.

Leia aqui a matéria na íntegra.

Inovação está ligada a insights, ao ambiente, criatividade, propósito, colaboração e ao fracasso.

Novo artigo de Mauro Carrusca, no Diário do Comércio, mostra como a falta de visão de futuro ameaça cidades e organizações. Uma gestão míope, imediatista e irresponsável no presente gera problemas que impactam não apenas as atuais gerações. Quando não aniquila empresas e inviabiliza governos, torna-se uma “herança maldita” para as gerações futuras. Clique para ler a matéria na íntegra.

Mauro Carrusca   

 19/02/2016

2 horas e 45 minutos por empregado, por semana. Esta é a perda de tempo registrada por empresas globais em razão da ineficiência. Impressionante, não é mesmo? Saiba também que, em média, apenas 13% dos trabalhadores no mundo estão engajados no trabalho. É isso mesmo que você leu. A maioria das pessoas está desengajada, desmotivada e descomprometida com as organizações para as quais trabalham.

Estas e outras conclusões alarmantes aparecem no estudo State of the Global Workplace, realizado pelo Gallup, em 142 países. Considerando apenas as Américas (veja quadro abaixo), o Brasil tem o menor índice de engajamento. Apesar deste estudo ser de outubro/2013, não percebemos nenhuma mudança brusca no cenário que tenha sido capaz de alterá-lo significativamente.

O resultado disso? Alongamento de prazos, orçamentos extrapolados, empregados altamente estressados e perda de competitividade. As pragas da ineficiência e da apatia estão escondidas atrás de planilhas, infográficos e apresentações espetaculares. Mas estão lá.

Mas, como isso é possível com tanta tecnologia?

As transformações tecnológicas que estamos vivenciando nos últimos anos vêm impactando profundamente, tanto modelos de negócios como estruturas sociais, principalmente em relação a comportamentos.  A capacidade de adaptação rápida a essas mudanças tornou-se um ativo fundamental no universo empresarial, pois as mudanças são exponenciais, enquanto o mundo está acostumando a pensar de forma linear.

Então, nesse contexto de mudanças exponenciais, o sucesso empresarial passou a ser medido pela velocidade. Ganha importância a capacidade de pivotar e de “virar o jogo”, cada vez mais rápido. A pressão por prazos mais curtos e orçamentos mais enxutos viraram mantras para os gestores, assim como a obrigatoriedade de realizar tarefas com menos gente. Em outras palavras, o velho jargão “fazer mais com menos” continua atualíssimo, sobretudo em tempos de crise. Haja fôlego!

E não somente fôlego. Também é preciso estratégia… Lembra daquele caso em que dois caras estão fugindo de um leão raivoso, quando um deles para e troca suas botas por um tênis de corrida? ‘O que você está fazendo?’ – o outro cara pergunta – ‘Este tênis o fará correr mais rápido que o leão?’ Ele então sorri e responde: ‘Eu não preciso correr mais rápido que o leão, e sim mais rápido do que você’.

Quais os impactos disso na inovação?

Deixando de lado as questões de segurança ambiental, será que se a equipe da Samarco (e mineradoras em geral) tivesse priorizado a busca por soluções inovadoras e não convencionais, levando em consideração, por exemplo, a economia circular, não teria sido possível dar uma melhor destinação a seus rejeitos de produção? E as normas de segurança da companhia, porque ninguém nunca ousou desafiar a equipe a repensá-las, reinventá-las, torná-las mais funcionais? É bem possível que se tivesse havido inovações nessas áreas, a tragédia pudesse ter sido evitada ou, pelo menos, seus efeitos poderiam ter sido minimizados.

Estamos falando da Samarco de forma ilustrativa porque, pela proporção da tragédia, seus movimentos e decisões continuam a despertar o interesse de toda a sociedade. Mas, pontos de ineficiência estão em todas as empresas. E é justamente das ineficiências de algumas delas que têm surgido novos e interessantes modelos de negócios. O Uber e o Air BNB não nos deixam mentir.

Já parou pra pensar nos efeitos de uma gestão do tipo “correr atrás do próprio rabo” no campo da inovação? Considerando os desafios da jornada da inovação, é impossível chegar a inovações disruptivas com uma turma desmotivada, sem brilho no olho e sem vontade de fazer diferente. Estaremos fadados a manter o status quo e a incentivar apenas inovações incrementais?

A pressão por performances crescentes e a sensação constante de falta de tempo ajudam a explicar em parte esse descompasso entre as expectativas da empresa e as do trabalhador, mas, no meu ponto de vista, o principal problema é outro. Reside no fato de as empresas trabalharem com pessoas e com tecnologias do século XXI, mas com metodologias, modelos de gestão e mentalidades do século XX. Em outras palavras, estamos trabalhando de forma errada.

Além disso, embora muitas empresas se esforcem, não estão mais conseguindo engajar as pessoas com suas crenças e valores. No fim das contas, os negócios estão pagando um alto preço pela estrutura Frankenstein que criaram e que alimentam forçosamente. E isso irá se manter enquanto o “C level”  insistir em não entender o job to be done e atuar nele.

A união de cérebros e bagagens diferentes produz inovação

O especialista em inovação Victor Huang, no livro The Rainforest: The Secret to Building the Next Silicon Valley, do qual é coautor, diz que a empresa inovadora se assemelha a uma floresta tropical: exuberante, imprevisível, diversa, sem controle absoluto. Nesse ecossistema, simbolizado pelo Vale do Silício, até as ervas daninhas contribuem para seu desenvolvimento. Para ele, a empresa precisa ser inclusiva, incentivar a participação e a inovação.

Concordo com ele, mas devemos considerar também nossa cultura empresarial ultrapassada, hierárquica e focada no curto prazo. Temos medo de correr riscos, não estamos preparados para aceitar o ambíguo, o incerto, o imprevisível e o colaborativo – componentes autênticos do processo de inovação. Frequentemente, não nos preocupamos em engajar as pessoas, restringimos sua liberdade de criação com estruturas hierárquicas complexas e arcaicas e não toleramos facilmente erros. Preferimos o chicote. Cobrar, exaustivamente, prazos e performances.

Enquanto isso, empresas “fora da curva”, como a Amazon, são exemplos de como uma gestão aberta e participativa gera resultados e negócios exponenciais. A empresa conseguiu engajar seus colaboradores com uma política interna de liberdade para criar e experimentar e tolerância a falhas. O resultado é que a empresa não para de sacudir o mercado com inovações surpreendentes. O sistema Prime Air, atualmente em teste, promete entregar em 30 minutos ou menos produtos diretamente na casa dos consumidores. É o prenúncio de como serão as entregas em um futuro não muito distante.

No Brasil, infelizmente, estas práticas de gestão e políticas de inovação ainda se restringem a poucas empresas e setores. Ocorrem em larga escala apenas em startups, já que sua natureza é experimental e disruptiva. Precisamos mudar esta realidade para poder mudar o rumo da competitividade de nosso país. 

Até porque, a todo momento e vindos de todas as partes surgem novos modelos de negócio, produtos e processos inovadores que mudam completamente as regras do jogo e fazem com que segmentos inteiros tenham que se reinventar, sob o risco de sair do mercado. Como disse certa vez Derek Bok, ex-reitor e ex-diretor da Faculdade de Direito de Harvard:  “Se você acha que a educação é cara, experimente a ignorância.” Parafraseando Bok, se você acha que acompanhar o ritmo das mudanças é penoso, imagine o custo de ignorar sua evolução.

Negligenciar aspectos humanos gera uma fatura alta

Outro estudo recém-publicado e igualmente interessante, chamado “A empresa inovadora: como as multinacionais liberam seu potencial criativo”, realizado pela The Economist, mostra que a inovação é a grande aposta do mundo empresarial hoje, mas que muitas empresas ainda estão desperdiçando a capacidade de seus melhores cérebros por não dar a importância devida à comunicação e por criar empecilhos para que a colaboração ocorra.

De fato, as empresas frequentemente superestimam sua comunicação e negligenciam a interação entre as pessoas. Acham que está tudo bem, que seus canais formais dão conta do recado, quando na verdade os empregados não os usam ou não dão a mínima importância a eles. Não raro, sobrepõem atividades, procrastinam tarefas importantes e criam gargalos simplesmente porque não conhecem objetivos estratégicos de um projeto ou atividade, não alinham previamente prazos e condições e não se falam para trocar observações, aprendizados, restrições e empecilhos para as tarefas que naturalmente aparecem durante a jornada. Ou seja: não trabalham de forma colaborativa.

Sem dúvida alguma, comunicação é muito importante para a inovação. Quando a comunicação tem um bom apelo, ela cativa, envolve, motiva e engaja as pessoas. Não é a toa que 81% dos pesquisados deste estudo afirmam que melhorar as habilidades de comunicação da equipe aumentaria significativamente a capacidade de sua empresa inovar.

De acordo com este estudo, empresas no mundo todo estão apostando seu futuro em sua capacidade de inovação. Criar novos produtos e serviços tornou-se uma das três prioridades para 54% das empresas, mais importante do que cortar custos ou investir em talentos. Mais de 2/3 (71%) aumentaram investimento em inovação nos últimos três anos e 25% o fizeram de maneira significativa. Essa tendência não mostra sinais de diminuição. Nos próximos três anos, espera-se que quase 1/3 das empresas pesquisadas aumentem consideravelmente seus investimentos em inovação.

Como já disse, os desafios de hoje exigem uma gestão mais participativa e que incentive a inovação e a colaboração. A propósito, o próprio planejamento estratégico tradicional deve ser substituído pelo planejamento colaborativo, onde missão, visão, e objetivos passam a ser não somente do negócio, mas de cada indivíduo. Isso gera a chamada “confiança criativa”.

Para Tom e David Kelley, fundadores da IDEO, consultoria de inovação e design, confiança criativa envolve acreditar na capacidade da pessoa mudar o mundo ao seu redor. É a convicção de que se é capaz de fazer qualquer coisa. E grande parte da essência da inovação está na autoconfiança das pessoas que a criam. Aliás, esse assunto é tema do workshop Pensamento Criativo que temos aplicado em várias empresas. Barreiras criadas por excesso de hierarquia, dificuldades de aproximação e de comunicação e processos inflexíveis, além de gerarem ineficiência, minam a confiança das pessoas e destroem aquela convicção de que têm uma solução incrível para um problema da empresa.

Com essa atmosfera positiva, colaborativa e dinâmica ficará muito mais fácil engajar as pessoas e aniquilar as 2 horas e 45 minutos de perda, por empregado, mencionadas acima.

Creio firmemente que uma das áreas mais promissoras para inovar é a gestão. Os gestores devem fazer o exercício de olhar profundamente para dentro de suas organizações e mercados, não apenas para descobrir falhas e pontos de melhoria, mas principalmente para identificar oportunidades latentes e ocultas que, uma vez desenvolvidas, podem resultar em ativos valiosos.

Um conselho? Não faça isso sozinho ou somente acompanhado por outros gestores. Convide trabalhadores da base da pirâmide, clientes, clientes dos clientes, parceiros e outros stakeholders. A Plataforma KER, modelo que cria uma cultura da inovação na empresa, através da colaboração e inclusão, pode ajudá-lo a fazer isso de forma estruturada.

Então, use a dose certa do remédio para acabar com a praga da ineficiência.

Tags: Ineficiência, inovação, colaboração, ambiente de negócios, risco, potencial inovador, pensamento criativo, Plataforma KER

Mauro Carrusca – Engenheiro Eletrônico, especialista em Inovação, Design Thinking e Empreendedorismo  pelo Babson Executive and Enterprise Education (EUA). CEO da CARRUSCA INNOVATION, Diretor da SUCESU Minas, Consultor da FGV e SEBRAE e Prof. do IBMEC.  Anteriormente executivo e consultor da IBM BRASIL e IBM Estados Unidos.  Idealizador da Plataforma KER, colunista da revista Inteligência em Foco e do portal Banco Hoje. Escritor e conferencista em eventos nacionais e internacionais.

Nota do autor: Fruto de vários anos de desenvolvimento, a Plataforma KER implanta na organização um ambiente inovador. Tem como foco a criação de uma cultura da inovação através de uma gestão mais horizontal, colaborativa e inclusiva, sem perder a governança. Para  mais informações, acesse: www.keroinovar.com.br/plataforma-ker

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